上世紀，年輕時，開了一家廣告公司，搞了10年，賣了。對我而言，做生意是要有信念的，我們極少做Pitching，即比稿。後來和品牌大師Tommy Li聊起，他也不做比稿，所以我們一直好朋友。

 

　　到了今天，我基本上也不太會做Pitching，因此我在這個行業很少比稿，我們專心顧現有的顧客，他長大我也長大。你常常在比稿，就是做買賣。做買賣和做經營是完全不同的做生意理念。

 

 

　　因為你比稿一定是用現有的人，且是挑選過的最利害的A Team，比完，團隊就散了，而在比的過程，現有的人也無法專心顧現有客戶，我做生意的理念，最好的人是要專心服務現有客戶的。

 

　　再細一點講，做經營、做生意是長長久久，生生不息；做買賣就一次性。客戶看到你的時候，他覺得你是幫他賺錢，還是賺他的錢？這兩件事，就造成客戶對你有完全不同的觀點。

 

 

　　買賣只有一次性，像買股票外匯，有人賺有人蝕，有人得有人失。做經營不一樣，做經營通常會去想，我要做多久，做多大？做Local定做Global，如果你想要做大、做久，你不可能做一次就拜拜。所以做買賣是關係的終點，做經營則是關係的起點，就會想要大家一起贏，而且大家一起可以贏很久，由雙贏到三贏，一起快樂的走，一起成長，這才有意思！

 

 

　　上世紀的廣告人就是很喜歡比稿，但我不喜歡，對我來說，做廣告是用創意的元素做商業行為，最終是生意，是Figure and Numbers，是P&L，是入帳的；但對很多廣告公司的人來說，廣告是一個商業藝術，所以要得獎，不斷的打飛機，這和用藝術元素做商業是完全不一樣的。

 

 

　　把現有的客戶做好，深耕客戶，是幫他賺錢，讓他愈做愈大，然後你跟著他長大。他一定要成長的，舉例隨便說幾個，他們全部是Fortune 500首一百名的。客戶業績有成長，你是幫他賺錢，沒成長，是賺他的錢，幫客戶做的東西，不賺錢就是「費用」，費用就是一次性的；但如果賺錢，那就是「投資」。不僅短期的活動做得很棒，又對長期品牌有價值，品牌價值就會愈做愈大。所以重點只有一個，你對他到底有沒有具體的貢獻。

 

 

　　我也不太會做長期的經營計劃，一年10%增長定20%增長？白痴才用這種線性規劃，那麼，我為甚麼不建立長期計劃呢？因為能夠說自己能夠預見到久遠的將來，這種話基本上都會以「謊言」「廢話」的結局而告終。多少年後銷售額要達到多少，人員增加到多少，設備投資如何如何？這一類藍圖，不管你怎樣著力地描繪，但事實上，超出預想的環境變化、意料之外事態的發生都不可避免地會出現。看看一家叫「利豐」的公司，你就知我講乜。

 

 

　　三年又三年，三年又三年，目標愈是遠大，為達此目的，就愈需要持續付出不尋常的努力，一般都會到此為止。這時或將計劃數位向下調整。有時甚至要無奈地放棄整個計劃。員工努力，再努力，如果仍然離終點很遠很遠，他們就難免洩氣。目標沒達成，能這樣也就可以了，差不多就算了吧！人們常常在中途洩氣了。

 

 

　　從心理學的角度看，如果達到目標的過程太長，也就是說，設置的目標過於遠大，往往在中途就會遭遇挫折。與其中途就要作廢，不如一開始就不要建立。這是我的觀點。

 

　　做年度計劃，就要細化成每個月甚至每一天的具體目標，然後千方百計努力達成。今天一天努力幹，以今天一天的勤奮就一定能看清明天。這個月努力幹，以這一個月的勤奮就一定能看清下個月。今年一年努力幹，以今年一年的勤奮就一定能看清明年，就像跨過一座一座小山。小小的成就連綿不斷地積累、無限地持續，這樣，乍看宏大高遠的目標就一定能實現。這個方法就是最確實的取勝之道。

 

　　現在Digital營銷圈存在一種不安、焦躁和一窩蜂的現象，很多人覺得大家都在做，我也應該做。例如Content Marketing、網紅、KOL、VR、AR、O2O等。這些熱點或者熱門話題，只是一個現象，作為營銷人和品牌管理主要思考的是，這些課題對我的工作、對我規劃行銷的意義是甚麼？我該怎麼去用它？應該如何把我的資源做最好的分配，從而可以長期持續地利用？

 

　　但是沒有很好地思考你該怎麼做，你所服務的企業的商業模式是不是適合這樣做，這是不是你的企業商業模式裏最重要的關鍵決策點。不是廟多、人多，香火鼎盛，菩薩就會來。

 

 

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