從深圳坂田的隱世民企，到全球領先的ＩＣＴ（信息與通信）巨擘，誕生於１９８７年的華為，儼然一本「現代企業治理＋明日科技先驅」的教科書。五眼聯盟圍堵、加國拘捕風波、出口管制禁令……去年底至今，隨著美國以重奪５Ｇ控制權為核心的科技冷戰愈見埋身，以低調聞名的「教父」任正非自１月起頻頻於媒體發聲，加上過往活躍於內部的各式文件，「華為之道」足以是引人探究。
＊華為無哲學，唯以客戶為中心＊
剛剛過去的５月底，身處漩渦中心的華為，最新上線一部名為《悟空》的豎屏電影。主角小男孩不顧一切、跋山涉水進城看電影的經歷，像極了不知天高地厚的悟空，亦似宣示３２歲的華為「回到最初，尋找未來」的決心。
從２﹒１萬元起家的交換機「二道販子」，到５Ｇ「無可比擬的領導者」，要探究華為的成功心法，不得不提及被任正非稱為「值一個億」的《華為基本法》。
這部歷經三年、八易其稿制定而成的文件，將華為的「核心價值觀」定義為在電子信息領域「實現顧客的夢想」；「基本目標」則是「以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。」
就在上月，任正非面對內媒「華為管理哲學精髓是甚麽？」的提問時亦稱，華為沒有哲學，如果說華為有哲學，就一點「以客戶為中心，為客戶創造價值」。即使面對外媒「其他國家擔心你在黨和公司之間如何分配忠誠？」的尖銳提問，任正非仍強調，「我忠誠於客戶。」
＊集中彈藥量，猛攻「城牆口」＊
「以客戶為中心」６個字聽來簡單，可是又如何實踐、並將產品成功轉換為價值？對此，通訊兵出身的任正非以「城牆口」和「范弗里特彈藥量」來形容華為的主攻目標和競爭策略。
所謂「范弗里特彈藥量」出自韓戰，范弗里特是當時美軍第八集團軍司令，曾以不計成本對上甘嶺實施連日密集轟炸而著稱。對華為而言，此策略意味著集中力量（彈藥），猛攻自己能突破的地方（城牆口），從而取得機會窗的優勢。
任正非上月於訪問時指，圍繞「疏導信息流量」，華為這三十年都對着同一個「城牆口」衝鋒；炮擊這個「城牆口」的「彈藥量」，現在是每年２００億美元的研發。不過他曾澄清，「范弗里特彈藥量」不是用在開發上，而是用在未來方向上，且未來方向一定要有邊界，「收窄戰略面，聚焦在針尖領域，才不會與別人產生利益衝突」。
除了「城牆口」，他還有一套「長短板」理論。他上月就指，華為只做長自己這塊板，然後再拼一塊別人的長板，這樣拼起來就是一個高桶了。「為甚麼要自己變成一個完整完美的人？完美的人就是沒用的人。」
＊研Ｃ＆Ｃ０８奠通信王國基石＊
從第一台小型模擬空分式用戶交換機ＨＪＤ４８，到第一台數字程控交換機Ｃ＆Ｃ０８，無人能想像華為集中全部資金和人力孤注一擲，日以繼夜開發自主品牌產品的艱辛。Ｃ＆Ｃ０８項目堪稱華為通信王國的奠基石，據稱在１９９３年該項目成功前，任正非不惜借高利貸給工程師支薪，更曾稱，「這次研發如果失敗，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。」
Ｃ＆Ｃ０８體積小、價格低、功效高、組網靈活，考慮到中國農村等發展中國家市場外接電纜所處的環境異常復雜，更特別具備防雷擊功能。１９９４年，Ｃ＆Ｃ０８萬門機在江蘇邳州正式入網，隨即橫掃中國電信市場。
但任正非並不滿足，更無視當時包括ＡＴ＆Ｔ等交換機巨頭都將４０萬門（用戶數）設置為程控交換機的最大容量，膽粗粗指，中國人口規模和密度遠高於國外，須將技術規劃至１００萬門。
此後，華為推出支持百萬門的Ｃ＆Ｃ０８ １２８模塊，最終榮登全球銷量最大的交換機品牌，從此奠定華為以客戶為先的技術型發展路線。
＊初入手機業務，模仿式創新挫＊
技術攻關固然體現華為的「狼性文化」、「床墊文化」，但如何後來居上並非靠蠻幹亂撞。以２０１１年進軍手機業務為例，從最初的貼牌機到超越蘋果成為全球第二大發貨量手機品牌，奇蹟的背後仍是以用戶需求為導向，並從「模仿式」創新到「顛覆式」創新。
早在２０１０年蘋果推出跨時代的Ｉｐｈｏｎｅ ４時，華為的手機業務仍徘徊於ＯＤＭ白牌運營商訂製階段。２０１１，任正非、余承東（現消費者事業群ＣＥＯ）、郭平（現華為副董事長）等在被稱為「遵義會議」的三亞會議拍板，全面建立自有手機品牌，並砍掉低端業務，主力拓展中高端產品。但２０１２年４月推出的Ｐ１卻叫好不叫座。
「超薄」、「雙核」，作為高端系列的Ｐ系列第一代，可謂攬盡當時熱點。但「超薄」賣點很快被更薄的ＶＩＶＯ Ｘ１超越；同為「雙核」，２９９９元的售價並不具競爭力。Ｐ１據稱全年僅賣出５０萬部，遠遜同年９月推出、但年底銷量已逾２７００萬部的ｉＰｈｏｎｅ ５。
＊下決心做好使用量最大的功能＊
「高配硬件＋高定價」並不等於高端品牌，華為手機經歷Ｐ１、Ｄ２等得不償失作品後，終於在２０１３年迎來轉機。當年推出的Ｐ６，厚度僅６﹒１８毫米猶勝ｉＰｈｏｎｅ ５，但官方售價僅２６８８元。而「美，是一種態度」的宣傳語，成功建立與消費者的價值認同。
就在當年，華為通過市場調研，最終將手機用戶需求聚焦「積極掌控者」和「時尚先鋒」兩大高端群體。面對五花八門的手機功能及應用，任正非２０１４年時就指，要以客戶需求為中心，以用數學方法來分析人類信息需求的軌跡，「在最終用戶使用量最大的功能這塊，下決心做好。」此後，無論２０１５年的Ｍａｔｅ ８、２０１６年的Ｐ９，還是上月揭盅的Ｐ３０，都日益奠定華為的高端和黑科技地位。
而他３月出席消費者事業群大會時則稱，要持續研發投入，將培養用戶習慣作為戰略根基。「實現信息社會的標準有很多，但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網、用我們設備的一種習慣，這個習慣根深蒂固到了人們的生活中，你們就有了戰略地位，就有了戰略生根、紮根的地位。」
《經濟通通訊社記者俞瑾２５日報道》
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