【華為之道三之一】「顧客夢想」成核心價值 研發重培養用戶習慣

25/06/2019

 

  從深圳板田的隱世民企,到全球領先的ICT(信息與通信)巨擘,誕生於1987年的華為,儼然一本「現代企業治理+明日科技先驅」的教科書。五眼聯盟圍堵、加國拘捕風波、出口管制禁令……去年底至今,隨著美國以重奪5G控制權為核心的科技冷戰愈見埋身,以低調聞名的「教父」任正非自1月起頻頻於媒體發聲,加上過往活躍於內部的各式文件,「華為之道」足以是引人探究。

 

華為無哲學,唯以客戶為中心

 

  剛剛過去的5月底,身處漩渦中心的華為,最新上線一部名為《悟空》的豎屏電影。主角小男孩不顧一切、跋山涉水進城看電影的經歷,像極了不知天高地厚的悟空,亦似宣示32歲的華為「回到最初,尋找未來」的決心。

 

  從2.1萬元起家的交換機「二道販子」,到5G「無可比擬的領導者」,要探究華為的成功心法,不得不提及被任正非稱為「值一個億」的《華為基本法》。

 

  這部歷經三年、八易其稿制定而成的文件,將華為的「核心價值觀」定義為在電子信息領域「實現顧客的夢想」;「基本目標」則是「以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務,滿足顧客日益增長的需要。」

 

 

憑藉「將培養用戶習慣作為消費者業務的戰略根基」,華為P30系列甫一發布就驚艷全球。

 

 

  就在上月,任正非面對內媒「華為管理哲學精髓是什麼?」的提問時亦稱,華為沒有哲學,如果說華為有哲學,就一點「以客戶為中心,為客戶創造價值」。即使面對外媒「其他國家擔心你在黨和公司之間如何分配忠誠?」的尖銳提問,任正非仍強調,「我忠誠於客戶。」

 

集中彈藥量,猛攻「城牆口」

 

  「以客戶為中心」6個字聽來簡單,可是又如何實踐、並將產品成功轉換為價值?對此,通訊兵出身的任正非以「城牆口」和「范弗里特彈藥量」來形容華為的主攻目標和競爭策略。

 

  所謂「范弗里特彈藥量」出自韓戰,范弗里特是當時美軍第八集團軍司令,曾以不計成本對上甘嶺實施連日密集轟炸而著稱。對華為而言,此策略意味著集中力量(彈藥),猛攻自己能突破的地方(城牆口),從而取得機會窗的優勢。

 

  任正非上月於訪問時指,圍繞「疏導信息流量」,華為這三十年都對著同一個「城牆口」衝鋒;炮擊這個「城牆口」的「彈藥量」,現在是每年200億美元的研發。不過他曾澄清,「范弗里特彈藥量」不是用在開發上,而是用在未來方向上,且未來方向一定要有邊界,「收窄戰略面,聚焦在針尖領域,才不會與別人產生利益衝突」。

 

  除了「城牆口」,他還有一套「長短板」理論。他上月就指,華為只做長自己這塊板,然後再拼一塊別人的長板,這樣拼起來就是一個高桶了。「為甚麼要自己變成一個完整完美的人?完美的人就是沒用的人。」

 

任正非指,圍繞「疏導信息流量」,華為這三十年都對著同一個「城牆口」衝鋒。

 

 

研C&C08奠通信王國基石

 

  從第一台小型模擬空分式用戶交換機HJD48,到第一台數字程控交換機C&C08,無人能想像華為集中全部資金和人力孤注一擲,日以繼夜開發自主品牌產品的艱辛。C&C08項目堪稱華為通信王國的奠基石,據稱在1993年該項目成功前,任正非不惜借高利貸給工程師支薪,更曾稱,「這次研發如果失敗,我只有從樓上跳下去,你們還可以另謀出路。」

 

  C&C08體積小、價格低、功效高、組網靈活,考慮到中國農村等發展中國家市場外接電纜所處的環境異常復雜,更特別具備防雷擊功能。1994年,C&C08萬門機在江蘇邳州正式入網,隨即橫掃中國電信市場。

 

  但任正非並不滿足,更無視當時包括AT&T等交換機巨頭都將40萬門(用戶數)設置為程控交換機的最大容量,膽粗粗指,中國人口規模和密度遠高於國外,須將技術規劃至100萬門。

 

  此後,華為推出支持百萬門的C&C08 128模塊,最終榮登全球銷量最大的交換機品牌,從此奠定華為以客戶為先的技術型發展路線。

 

初入手機業務,模仿式創新挫

 

  技術攻關固然體現華為的「狼性文化」、「床墊文化」,但如何後來居上並非靠蠻幹亂撞。以2011年進軍手機業務為例,從最初的貼牌機到超越蘋果成為全球第二大發貨量手機品牌,奇蹟的背後仍是以用戶需求為導向,並從「模仿式」創新到「顛覆式」創新。

 

從模仿式創新到顛覆式創新,華為6月剛剛發布搭載麒麟810晶片的NOVA5四鏡頭手機系列。

 

 

  早在2010年蘋果推出跨時代的Iphone 4時,華為的手機業務仍徘徊於ODM白牌運營商訂製階段。2011,任正非、余承東(現消費者事業群CEO)、郭平(現華為副董事長)等在被稱為「遵義會議」的三亞會議拍板,全面建立自有手機品牌,並砍掉低端業務,主力拓展中高端產品。但2012年4月推出的P1卻叫好不叫座。

 

  「超薄」、「雙核」,作為高端系列的P系列第一代,可謂攬盡當時熱點。但「超薄」賣點很快被更薄的VIVO X1超越;同為「雙核」,2999元的售價並不具競爭力。P1據稱全年僅賣出50萬部,遠遜同年9月推出、但年底銷量已逾2700萬部的iPhone 5。

 

下決心做好使用量最大的功能

 

  「高配硬件+高定價」並不等於高端品牌,華為手機經歷P1、D2等得不償失作品後,終於在2013年迎來轉機。當年推出的P6,厚度僅6.18毫米猶勝iPhone 5,但官方售價僅2688元。而「美,是一種態度」的宣傳語,成功建立與消費者的價值認同。

 

  就在當年,華為通過市場調研,最終將手機用戶需求聚焦「積極掌控者」和「時尚先鋒」兩大高端群體。面對五花八門的手機功能及應用,任正非2014年時就指,要以客戶需求為中心,以用數學方法來分析人類信息需求的軌跡,「在最終用戶使用量最大的功能這塊,下決心做好。」此後,無論2015年的Mate 8、2016年的P9,還是上月揭盅的P30,都日益奠定華為的高端和黑科技地位。

 

  而他3月出席消費者事業群大會時則稱,要持續研發投入,將培養用戶習慣作為戰略根基。「實現信息社會的標準有很多,但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網、用我們設備的一種習慣,這個習慣根深蒂固到了人們的生活中,你們就有了戰略地位,就有了戰略生根、紮根的地位。」

 

一文睇晒任正非論「客戶的重要」

 

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* 客戶讓我們有了今天的一些市場,我們永遠不要忘本,永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶。

--2006年企業內刊發文《天道酬勤》

 

* 優質資源要向優質客戶傾斜。甚麼是優質客戶?給我們錢多的就是優質客戶。

--2013年無線業務會議紀要

 

* 在應用上,我認為還是要以客戶需求為中心,客戶需求應該有個正態分布規律,可以用數學方法來分析人類信息需求的軌跡。在最終用戶使用量最大的功能這塊,我們要下決心造好。

--2014年與消費者事業群午餐會講話

 

* 你們那只是把產品銷售出去,沒有幫助客戶怎麼去賺錢。客戶應該在哪塊投資,把高價值區域做厚,不做低價值區域……我們要幫助戰略伙伴實現價值。

--2015年3月運營商事業群?報會講話

 

* 基於客戶需求研究未來3-5年的問題,要有現實主義,離開現實主義不能活的。基於客戶需求導向來投資決策,明確做甚麼樣產品、產品做成甚麼樣、甚麼時候做出來。

--2016年在巴塞隆納世界通信大會講話

 

* 你要賺人家口袋的錢、你要讓人家感覺喜歡你,才能把錢掏出來,否則你就是強盜。

--2017年冬季達沃斯接受內媒集體訪問

 

* 要持續研發投入,將培養用戶習慣作為消費者業務的戰略根基。

--2019年3月於消費者事業群大會講話

 

* 華為沒有哲學……如果說華為公司有哲學,就一點「以客戶為中心,為客戶創造價值」……我們不會通過傳播解決,還是通過給客戶提供優質服務來解決我們的形象。

--2019年5月接受內媒集體訪問

 

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撰文:俞瑾

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