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10/12/2014

日本消費類電子企業為甚麼會走下坡路?

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  • 郎咸平

    郎咸平

    香港中文大學講座教授。公司治理和金融專家,主要致力於公司監管、項目融資、直接投資、企業重組、兼併與收購、破產等方面的研究。郎咸平用財務分析方法,痛陳國企改革中的國有資產流失弊病,質疑某些企業侵吞國資,並提出目前一些地方上推行的「國退民進」式國企產權改革已步入誤區,引起巨大的影響,被稱之為「郎旋風」。2010年被30多萬網民自發推舉、票選為「中國互聯網九大風雲人物」之一。

    郎旋風

  我們該如何發展電子產業?毫無疑問,我們可以借鑒我們的鄰國日本發展我們的電子產業。但近幾年日本已經逐漸退出電子類快速消費品,人們開始懷疑學習日本經驗的必要性,其實這是一種誤導。我們要完全相信,日本的電子產業下滑,正是我們企業的一次大機遇,對於我們的企業來講,還是要先把基本功練扎實為好,厚積薄發。

 

  日本電子產業五大巨頭——日本電氣(NEC)、松下電器(Panasonic)、富士通(Fujitsu)、夏普(Sharp)和索尼(Sony)——在過去12年裏市值蒸發了2/3,其中日本電氣(NEC)的市場份額在過去10年中下跌了90%。

 

  日本消費類電子企業巨額虧損:2011年,夏普(Sharp)預計虧損38億美元,創自1912年成立以來的百年之最;索尼(Sony)宣佈虧損將會達到 5200億日元,約合64億美元;松下電器(Panasonic)更創下年度虧損102億美元的日本製造企業虧損紀錄,並計劃出售東京分公司業務以減少部分損失;日本電氣(NEC)預計虧損13億美元,計劃裁員1萬人;理光也面臨6億美元的虧損。而2012年2月27日,日本晶片巨頭爾必達更是申請破產保護,成為日本製造業史上的最大破產案。

 

  因此,各路媒體都在解讀為甚麼日本消費類電子企業會出現巨虧,總結一下一共三條:地震、日元升值、創新能力不足。媒體水準就這樣,我們不必苛責,可是若連專家,甚至索尼中國區總裁也這麼解釋就有問題了。

 

  一場地震就能把日本製造業震垮嗎?怎麼可能!壞掉幾個工廠不可能摧毀日本製造業,企業競爭的關鍵是人才和技術,廠房沒了重新造就是了。按照媒體的這種邏輯,把矽谷和華爾街的房子拆了美國就沒有資訊技術和金融帝國了嗎?地震最多只能解釋當年的虧損,可是日本最大的電子產品製造商索尼已經連續4年虧損又如何解釋呢?此外,尼康和佳能受影響也很大,日本地震和泰國水災導致它們的生產停滯,但是它們兩家當年都是盈利的,佳能增長14%,尼康預計翻倍。

 

  日元升值理論就更站不住腳了。一方面是因為日本科技業近年來存在著所謂的「加拉巴哥群島效應」,簡單來說就是局限於日本本身的規格和標準,企業不願意走向海外,比如手機,所以這也導致了本地市場消化了絕大部分的產量,因此不受日元浮動的影響。另一方面,很多企業已經實現生產本土化,不受日元浮動的影響。個別核心零部件雖然在日本生產,但是傳導到終端產品本身影響很小。首先,高技術產品附加值很高,都不是成本敏感型的;其次,它不僅僅影響日本企業,也同時對競爭對手產生影響。

 

  第三種觀點說日本企業沒有創新,而且這種觀點好像還蠻有市場。前面兩種觀點都容易理解,地震和日元升值都能看得到,但是日本企業真的沒有創新嗎?你們會這樣想是因為你們對日本太不瞭解,事實上在電子技術的很多領域日本都處於最前沿。

 

  液晶面板技術最先取得突破是在日本,因為日本當時不看好這個投資風險高的產業,這才讓韓國搶佔了先機。而且松下當時有更加先進的等離子螢幕,但由於採取封閉戰略,拒絕向同行轉讓技術、發佈標準,導致等離子行業投資和研發不足,最終才導致市場佔有率不高。當時,兩者成本相當,但等離子螢幕具有明顯優勢:第一,等離子螢幕當時在大小上不受限制,而液晶面板技術在當時還不能用來做大螢幕的電視。第二,色彩顯示、反應速度上等離子完全勝過液晶,尤其是顯示夜景。 等離子螢幕市場佔有率很低是因為性價比,但是這兩項顯示技術確實都是在日本取得突破的。

 

  在手機螢幕方面,夏普最先推出裸眼3D顯示技術。在電腦領域,NEC有著一流的研發能力,當時和IBM競爭超級電腦的頭銜,NEC的技術是日本太空衛星計劃成功仰仗的重要環節。

 

  在光學領域,韓國的三星電子和日本根本不在一個級別上,日本幾乎壟斷了高端照相機和攝像機行業,在沒有新的技術革命情況下,三星沒有任何機會。

 

  在傳統汽車製造方面,日本1981年生產的轎車和商用汽車分別佔世界總產量的25.2%和45.1%,直到現在韓國的汽車發動機都是合資的。

 

  所以說日本沒有創新能力這樣的結論並不成立。你不能因為日本沒有蘋果這樣的公司就說它沒有創新,畢竟世界上只有一個蘋果。那麼,日本企業的問題到底是出在哪裏呢?經過分析我發現,其實是因為它們普遍得了我們的國企病。

 

  第一,領導體制僵化,決策滯後導致錯失良機。領導體制僵化是日本公司的最大頑疾。在日本文化中,社長地位至高無上,別人不能提出批評意見,不存在質疑、反省和檢討。人員晉升講派系、論資排輩。在位的人犯了錯誤,到下一任才顯現出來,最後往往不了了之。這和我們的國企很類似。

 

  正是這種體制導致企業決策低效,領導者害怕承擔責任而普遍採取保守策略。1999年東芝、松下、三菱、索尼等日系手機進入中國,由於競爭激烈,日系手機市場份額不如預期,這時候該做的是分析原因,繼續攻關。但是,2005年東芝總部率先決定撤出中國,索尼、三菱、NEC隨後逐步退出,到2008年1月所有日本手機全部撤離中國。2008年之後智慧手機開始普及,2011年我國智慧手機銷量達1億部,是日本手機產量的3倍。目前已有三家日企,索尼、夏普、 NEC,經不住誘惑又回來了。但是智慧手機市場的高速增長期已經過去了,日本已經失去這個市場,這是典型的企業決策失誤。

 

  日本的每個集團都是大國企,下面的公司沒有自主權。索尼的前任總裁出井伸之曾經講述過自己執掌索尼十年間的歷史,我們可以從中感受到我國官僚企業的作風。 美國的索尼音樂公司和索尼電影公司都不屬於電子產品行業,總部根本不懂如何管理它們。但出井伸之到美國後的第一件事就是「建立健全日本總部對索尼美國公司的有效管理和監督」,從人事權到財權統一收回。索尼旗下的米高梅媒體公司的絕大部分電影生產業務被取消,一旦投資額超過100億日元(在當時也就1億美元),必須經過他本人同意。目前,索尼美國電影業務的利潤率在1%以下。

 

  第二,用合併、重組代替淘汰、破產,掩蓋問題。日本企業的奇怪之處在於,它們特別喜歡超大型的財團,所有東西都要集權控制。「索尼株式會社」承擔著集團總公司的職能,下轄索尼生命保險公司、索尼人壽保險公司、索尼銀行、索尼金融控股公司、索尼電影公司、索尼音樂公司,以及全世界各地的索尼分公司等,此外還有4700多家供應商。三菱、三井、松下等同樣也都是大財團,業務涉及日本的方方面面。

 

  大集團內部盤根錯節、關係複雜,經常讓幾個虧損的企業重新組合到一起,發揮規模優勢。2011年8月,為應對三星的挑戰,索尼、東芝、日立在日本政府牽頭下合併了中小尺寸面板企業,隨後瑞薩、富士通、松下三大半導體廠商也計劃合併旗下晶片業務。這其中,瑞薩本身就是由多家日企合併而來的。

 

  「抱團取暖」是日本企業的長項,但是當眾多日企都要依靠這個長項謀生存的時候,情況就沒那麼樂觀了,這只不過是日本消費電子企業走向衰落的又一個明證。根本原因就在於日本的大財團已經形成了壟斷,讓中小企業沒有存活空間,結果出現組團式衰落。

 

  本文獲作者授權,轉載自極視傳播。

 

 

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