企業顧問能醫更要自醫，剛升任為麥肯錫McKinsey & Company資深董事兼大中華區總裁的倪以理表示，面對數碼化、智能化衝擊，要比客戶行快幾步進行轉型。

麥肯錫資深董事兼大中華區總裁倪以理表示，早前邀請多個外國商界領袖來中國交流，都被內地的金融科技吸引，覺得很有參考價值。

　　他說：「企業過去的人才、能力也可能變得沒用，是很大的挑戰。」

　　大中華地區中，中國內地自2000年開始，經歷過翻天覆地的轉變，由國企主導走向民企急速發展。但自2010年開始，企業的增長開始放緩，「2013年後更明顯，企業過去的經營方式、盈利模式開始面對挑戰，不少行業如房地產、金融及零售都出現淘汰賽，經營水平及能力成為存亡的關鍵。」

科網衝擊傳統企業 帶來商機

　　無可否認的是，在互聯網年代，內地的發展非常迅速。如網上支付服務，很多西方國家也未能趕上。「不少中國人對手機及互聯網的信任度非常高，用手機甚至有如與生俱來一樣。」

　　科網的進步，亦為傳統企業帶來衝擊，再加上如前面所說，生意增長放緩，令企業不得不正視轉型的需要。「這對麥肯錫來說，是一大商機。」

　　當然，麥肯錫本身亦要快速改變，倪以理稱，「今時今日不能再只拿著幾張演示圖，去為客人提供意見，我們很多時由只提供意見，變成要提供一條龍服務，為企業客戶建立及營運，一段時間後再交回客戶自行運作。」

中國創新中心 設6條服務線

　　轉型最明顯的一步，是成立中國創新中心。在麥肯錫的發展過程中，創新中心並非中國市場獨有，但內裏的6條服務線，就專服務內地市場。包括如之前所說，助客戶由零開始建立及進行初期營運創新業務；支援客戶數碼化轉型，從定義訂戶價值、設計客戶體驗至培養數碼化能力等；助客戶利用大數據分析，挖掘商機；再利用數碼化工具吸引更多消費者；甚至設計及創造企業獨有的產品，以及幫助企業客戶的工廠數碼化，迎接工業4.0。「我們與清華大學有合作，建立現代化工廠模型。」

　　倪以理坦言，對於一直只提供諮詢工作的麥肯錫來說，以上的轉變來得不易，做了很多過往少做甚至不會做的工作。

　　「以往公司很少進行收購，之前就收購了著名的工業設計公司Lunar，豐富公司的設計能力。」又收購精於分析錯綜複雜數據的QuantumBlack，「我們要的是這些公司內的人才及能力，未來幾年會再考慮收購。」