數碼新秩序

　　僅僅幾周時間，美國最有價值的科技公司WeWork變得一文不值。

　　WeWork的估值插水，從一開始的470億美元、到250億美元、到150億美元，一直到公司宣布將撤回招股書、暫擱淺IPO計畫。根據WeWork自身的財務狀況，標準普爾和Fitch Rating惠譽評級公司分別給予了B級和BB-級評級，根據評級要求，低於BBB-的評級均為垃圾級債券。

　　這也意味著，WeWork所發行的債券將不得不面臨高昂的融資成本，評級也反映了WeWork持續增長的投資及產生的負現金流，長期租賃合約與短期的用戶租售合約造成了久期的不匹配，這將使其對經濟週期的抵禦能力薄弱，且業務相對早期、高競爭性、進入門檻低。

　　2010年從美國紐約起家的WeWork，專營辦公室出租業務，最大特色為在與房東簽下長期租約後，將辦公室內部以「扮矽谷」的科技美學重新設計、翻裝後再轉租，形同二房東，自身並不擁有房產，但即便這樣的輕資產模式，也給WeWork帶來了巨額債務。小至一個座位、一張桌子，大到千人以上的大型辦公室不等，業務已經擴張至歐洲、南美洲和亞洲中國及香港，日本。

　　其實WeWork並不是第一個提出共享辦公室理念的企業。早在30年前，比利時公司IWG（前身Regus）就開始做這門生意。IWG不僅在會員數量上，連覆蓋國家和城市的數量、運營的辦公地點、全球的租賃面積都大大超過WeWork，但是估值只有37億美元，遠遠低於WeWork最高的470億美元。如果按房地產公司的估值，WeWork可能連37億美元都不值。

　　那麼投資者是瘋了嗎？WeWork為何一度價值470億美元？一切都可以歸功於包裝和訛騙。

　　首先，將自己包裝成共享經濟公司。和Uber、Airbnb被譽為美國共享經濟三巨頭。接着將自己包裝成大數據公司，稱自己的資料分析是Google Analytics for Space。

　　凡跟共享經濟掛鉤的企業，在一級市場都受到熱捧。今年年初，Uber估值720億美元，WeWork估值470億美元，Airbnb估值293億美元。但如果深究下去，其實在模式上並不一樣。Uber和Airbnb都屬於平台型商業模式，Uber是連接司機和乘客，Airbnb則是連接房東和租客，平台抽取佣金，屬於輕資產企業。

　　WeWork卻不一樣，公司需要低價簽下房子物業，進行改造，然後高價再出租，所以其賺取的是中間的差價，這決定其是一家重資產的企業，並不是平台，也沒有通過Big Data演算法來連接創業客和辦公空間，並不存在任何科技成分。

　　事實上，錢有新舊之分，Old Money vs New Money；亦有好錢、壞錢、臭錢之分；Dirty Money, Evil Money, Bad Money。獨角獸企業生而純潔美好，不入世俗，一般成立不到十年，還未經過資本市場的重重洗禮，黑白道滲透；獨角獸的角入藥能驅毒，這類企業自帶治癒效果，不拘泥於陳規。

　　今年以來上市的獨角獸，不斷被投資者拋售，Uber累計下跌35%，Lyft股價接近腰斬，Slack市值蒸發了40%。一個個龐然大物的倒下，WeWork上市夢破。一眾共享單車騙子Ofo MoBike、小米、滴滴、美團、貓眼微影、從一開始的熱點明星，到資料造假、滴血上市、資本狂歡、逃脫責任、呈倒閉潮、股價腰斬等事件，基本完整經歷了獨角獸這一輪的潮起潮平。

　　當創始人CEO本身是一個騙子的時候，他說的故事你還信嗎？

　　今年初，有一架日本航空的飛機在降落東京羽田機場時，因為擦撞海上保安廳飛機，隨後在跑道上起火燃燒。

　　本是一場不幸的事故，但在各國媒體筆下，這起事件卻有了一個更值得討論的新名字：90秒的奇蹟。該日航班機上379人全員逃生成功，日本媒體指出，乘客能夠順利逃生，歸功於機組員每年一次的「90秒準則」訓練。

　　這個名字從何而來？

　　飛機失事要掌握「90秒準則」逃生，原因是90秒後生存機率會大幅下降，像是機艙內產生濃煙，甚至機艙可能爆炸，因此乘客應聽從空服員指示，快速逃生。

　　原來，一場火災大約在90秒內就能燒透機身。因此，從飛機落水或著陸開始，機組人員必須把握黃金90秒，從各自崗位做出專業判斷，才能用最快速度完成疏散。

　　從飛機著陸，到乘客全部被安全送到安全地帶，這群令人尊敬的空中服務員，簡直是服務業的滿分。

　　透過乘客拍攝的影片內容，可看出當時的機上其實一片混亂，還沒著陸，窗外就已經出現火光和白煙，連廣播系統都壞了。然而，空服員卻冷靜拿出擴音器，不斷重複著No baggage, No high heel shoes, Form into two lines jump jump、直到所有乘客都逃出機艙，空服員確認清倉才會離開飛機，飛機停妥後，空服員更做出精準判斷——8個逃生門中，僅有3個門的位置是可以安全開啟的。他們迅速引導乘客前往這3個門，直到最後一名客人下機，才殿後撤離。

　　除了機組人員的專業，旅客素質及是否聽從指令，也攸關逃生速度。

　　所謂台上十分鐘，台下十年功，做任何事都仰賴準備的功夫，而準備的功夫中也包括了應變計畫。

　　日本航空每年都會有至少一次「90秒疏散」的訓練，這架日航班機幾乎全滿，能夠平安疏散成功，歸功於所有機組人員和乘客的冷靜行動。

　　「90秒準則」最最關鍵的是釐清目標，找到「最需要做」的事，不做無謂的事。

　　簡報開場若在前90秒失去聽眾，很可能一路輸到底，絕對沒有第二次機會修補第一印象。

　　真正做到位的是用減法，勇敢丟掉不需要的，但「加法跟減法有時候不是技術問題，涉及到策略與組織架構，最大的問題是，要由誰拍板拿掉功能？」

　　例如，要做一個App，要放上哪些功能？一條一條的寫在便利貼上，接著將這些功能分門別類，再標出哪些功能是「必要」，哪些是「其次」、哪些「可有可無」，並聚焦在開發「為用戶創造最大價值」的功能上。

　　公司有拍板權力的，其實就是顧客。其實組織滿扁平化，細微的調整由各組人馬自行決定，若要大更動，判斷的基準就是，此舉能不能讓客戶留下來，且讓他創造更多的交易。

　　「90秒準則」思維重點，不在「做多少事」，而是「做這件事能帶來多少價值。」

　　雖然傳統產業有很多人來做Agile Development（敏捷式開發），但真正投入資源到實際執行仍還有一段路。

　　這些工作方法，聽起來都很簡單，但實際操作又是另外一回事。並不是強調快，而是反應改變，而且至少要花一年以上才能看見成效。