數碼新秩序

　　1月23日，P&G公布了2018年第二季度財報，銷售額達到了174億美元，但在稅改政策以及營業利潤率的利好之下，公司利潤卻同比大跌68%至25億美元，財報發布後P&G股價下跌3%。

　　其中，關於Marketing方面的舉措再次牽動著從業者全球廣告行業的神經，公司CFO Jon Moeller做出以下決定：

　　1、代理公司和廣告製作方面的支出減4億美元，同時Agency的數量也由現在的2500家削減一半。

　　2、與代理公司建立靈活的合作方式，更多的採用開放式廣告承包和整合製作的廣告製作模式，以此來獲得更具當地化、時效性、高品質、低成本的廣告。

　　3、把更多的媒介規劃、廣告製作、廣告投放等業務逐漸in-house。同時，隨著PMP（私有交易市場）交易價格進一步降低，P&G也將通過資料和數碼技術直接與媒體方進行對接和交易，實現對精准人群的覆蓋。

　　已經連續16季度下跌，好不容易成績表好了一些的P&G，依舊沒逃得開質疑。最可怕的是，西方媒體早己聲稱，P&G永不可能復甦。

　　投資者的關注點更多在跌落超一半的純利。這主要是P&G近期大打價格戰，吉列鬚刨所在的男性護理部門，銷售額有個位數的下跌，BB、女性和家庭護理部門則維持一季度1%的跌幅。這些都恰好是寶潔正在進行降價處理的部門。

　　P&G曾經是全球快銷品市場的神話。Pampers, Head & Shoulders, Pantene, 飄柔、SK2，多個品牌廣告同時亮相電視，左右互博，多品牌、Unique Selling Point（獨特的銷售主張）、Problem and Solutions、定位，各種先進的理念，P&G的一切，充分展現了世界一流企業的卓越管理水準，甚至連貨架陳列、品牌命名、廣告創意，都成了同行反復揣摩的經典案例。

　　P&G也是黃埔軍校，通用電氣CEO Jeff Immelt、微軟CEO Steve Ballmer、eBay公司CEO Meg Whitman，他們都是P&G培養出來的頂尖人才。P&G也是香港TVB、Agencies最重要的廣告客戶，是伴隨著20世紀全球消費經濟增長、中產階級、Babyboomers壯大而成長的奇跡。為甚麼金漆招牌在21世紀開始褪色？

　　這就是時代。這就是命運。

　　曾經的神話為何會淪落至此？面對不可收拾的衰落，P&G是否還有機會復甦？ 

　　我們不妨來過CSI：

　　關於Agency：砍了多少廣告預算、炒了多少代理公司的新聞，實在是不是新聞。

　　從2014年開始，P&G便逐步把全球的廣告和公關代理商由6000個精簡到3000個。到了2015年，還計劃炒了超過一半的子品牌，公司保留70至80個最大的品牌，並最多剝離其他100個表現落後的品牌。而與之相對應的，就是服務這些品牌的代理公司也將被炒。

　　與此同時，還削減了高達5億美元的廣告預算，並且表示，這還會繼續。對於削減代理商和壓縮廣告預算，P&G認為，應該把更多的錢投到更好衡量投資回報、更有價值的互聯網廣告。

　　但這種努力並未得到太多回報，從2017年開始，業績就連續兩年下滑，寶潔終於意識到大刀闊斧的削減廣告費會對業績產生影響，因此決定，從今後起，廣告費會又以個位數的幅度增長。

　　從興奮到失望再到厭棄，P&G對於Digital廣告的態度似乎很複雜，不斷加碼、又怕死，斷崖式的削減，這也正是反映了，傳統Marketing與Digital的碰撞，以及寶潔對於這一行業的摸索，毫無章法，自亂陣腳。

　　業績增長停滯泥沼，失去年輕消費者的青睞，主打大眾市場、失去高端客、品牌模糊、多品牌失靈、大公司病、不再吸引年輕人、人才流失。同時也遭遇了投資者的猛烈批判。

　　P&G投資者對沖基金Trian Fund Management去年在年度股東會議上為爭取一個董事會席位，以撼動這家銷售和利潤增長停滯的消費品巨頭。這意味著，擁有180年歷史，市值約2000億美元的寶潔可能會成為史上面臨代理權爭奪戰的規模最大的公司。

　　在中國，P&G的市場佔有率也一直在下降。在中國這個P&G的第二大市場，沒有一個核心品類在增加用戶數，甚至大部分還在下跌。

　　其實，對於P&G這樣的公司來說，斬掉幾億美元真的不算多。真正值得讓人思考的，是這背後暴露出來的問題：傳統廣告行銷的種種弊端，數碼行銷的黑幕與不透明、難衡量，以及那些過時的Multi-Brands、USP、Positioning、Problem and Solutions方法，還要繼續秉持嗎？

Home Smith Home創辦人何嘉諾喜歡玩電子遊戲，而遊戲中的鐵匠角色更是他最嚮往的工種，於是赴英修讀鐵匠課程，回港後更創立自家品牌。（曾耀輝攝）

　　鐵匠在香港相對冷門，甚至是夕陽行業。Home Smith Home創辦人何嘉諾為了實現兒時夢想，辭去穩定工作，到英國修讀3年鐵匠課程，回港後再創立自家品牌，並推出家具，將鐵匠工藝打入本地市場。

　　至於為何想成為鐵匠？他表示，小時候玩電子遊戲會出現鐵匠的角色，懂得將鐵變成不同形狀，這亦成為他最嚮往的工種。

Home Smith Home產品以家品為主，何嘉諾希望從中添加藝術元素。（曾耀輝攝）

　　Home Smith Home創辦人何嘉諾兩年前在英國完成鐵匠課程後回港，為了實現自己的夢想，以6位數的資金創立自家品牌。然而，創業之路並不平坦，加上品牌只由一人打理，既自由更要自律。他坦言，當工場只有一個人時，只有謹記自律才可以管理好自己，例如每次用完的工具要放回同樣位置、打掃工場、文件方面等，都需要定期處理。

借地方免租 感激工場老闆信任

　　為了增加自己的行動力，他會制定待辦清單，或者把計劃要做的事都寫下來，然後逐一完成。相比起與其他人合作，何嘉諾認為，獨自管理公司最大好處就是一切都由自己決定，無論是營運方向、產品定價、品牌風格，甚至用哪個牌子的電動工具也是由自己決定。但這同時也是缺點，所有決定的後果，需要獨自承擔，每個決策更不能草率。

　　除了處理日常事宜，創業還需要面對不少挑戰，例如租用地方。何嘉諾指，鐵匠工藝需要不少器材輔助，兩年前回港後，得悉一間訂造家具的公司設有鐵器工場，恰好工場內有一位德國的金屬工匠將要回國，該公司老闆知道他熟悉金屬工序（如燒焊及其他金工技術），於是聘用他。

現時鐵器工場以租借方式運作，何嘉諾稱，每星期會工作三天，其餘兩天就在鐵器工場製作產品。（曾耀輝攝）

　　為了完成創業夢，要懂得取捨。當時他與老闆洽談，完成日常工作後，希望利用公餘時間使用工場，而對方亦都答應。但後來發覺投放在品牌的時間不足，於是他再次與老闆商議，建議每星期工作三天，其餘兩天就在工場處理自己品牌的工作。他表示，要在香港租用地方並不容易，故感激老闆對他的信任。

　　很多人說，創業要做好計劃，處事要小心謹慎，但何嘉諾稱，不能甚麼也算到盡。如熔爐是必需品，無論價錢多少都會購買，坦言很多事不是以金錢為先，而是著重價值。

高峰期月接40定單 創作空間大

　　鐵器藝術品在香港的市場相對較小，要打入市場也需要相關策略應對。何表示，品牌現暫時以家品形式打入本地，因為香港較少人從事相關行業，加上客人有需要，在創作方面有較大的發揮空間。他利用鐵製作一套四款的鐵碟，而未來會推出開瓶器，為家品加入藝術元素；並透露，每月定單數量需視乎每個月工作進度，高峰時期每月可以接到30至40張定單。

　　至於未來，何嘉諾希望可以為品牌作更多推廣，如舉辦工作坊、與不同機構合作，增加接觸層面。此外，他期望聘請對鐵藝有興趣的人士成為助手或學徒，讓這門冷門工藝得以傳承下去。