數碼新秩序

　　疫情令世人更關注健康，延伸至環保、氣候變化。近年漸受關注的「可持續發展」議題，亦更熾熱。多年前已高調提倡可持續發展的施耐德電氣（Schneider Electric），4月尾公布的第一季業績，營收增長13.5%。

施耐德電氣主席及行政總裁Jean-Pascal Tricoire（左）指，早前投資ETAP Automation及Planon Beheer BV，皆因看好綠色電力、綠色大廈及可持續工作環境的機遇。右為香港區總裁趙啟文。

　　其主席及行政總裁Jean-Pascal Tricoire接受專訪時坦言，疫情下公司加速發展，亦令更多企業明白追求可持續發展的重要性。「不只是一句口號，應是企業策略的核心。」

　　Jean-Pascal強調，施耐德電氣的定位是科技公司，且不斷進行數碼轉型，加強電氣化、數碼化及自動化的力量塑造未來。

　　有批評指，可持續發展、環保這些議題，只適合已發展國家、地區，Jean-Pascal表示，理解去碳（Decarbonization）與發展之間需取得平衡，「現時全球仍有約10億人未獲得能源，有約20億人面對不可靠的供電。」但他相信可透過數碼化（Digitization）、電氣化（Electrification）來解決。

　　他進一步解釋，透過物聯網（Internet of Things，IoT）技術，可管理、控制耗電量；而技術上，透過可再生能源，已可做到無碳製電。故他相信，電氣化是未來的方向。「我們可以讓客戶知道他們在做甚麼，協助量度、計算及以人工智能分析其耗用能源、碳排放的情況，再因應其企業策略提出建議，令他們可減少消耗。」

　　Jean-Pascal強調，施耐德電氣必先在自家工廠、辦公室試行，透過各種軟、硬件及分析技術，改善整體碳排放。先做好自己並作為例子，就更有說服力，亦更明白客戶面對的實際挑戰。「我們不但是醫生，更是藥劑師。」

保持競爭力 需做好ESG

　　他早已為公司定下目標，要求在2025年前，達到80%綠色收入（Green Revenue），1,000家主要供應商的運營碳排放量減少50%。Jean-Pascal相信，要做到可持續發展，不但要做好自己，亦要從供應商方面著手，等於施耐德電氣的可持續發展水平，同樣影響其客戶，環環相扣。

施耐德電氣過去透過不同展會、講座與客戶及不同持份者聯繫，疫情下已改為網上會議。（受訪者提供圖片）

　　要做好自己未必很難，但要令別人也一起參與，並不容易。Jean-Pascal指十多二十年前，與供應商或客戶談減碳、可持續發展或需花點力，但現今各企業都明白可持續發展的重要性，做好環境、社會及治理（ESG）可吸引更多客戶、合作夥伴，是保持競爭力的條件之一。

　　「企業行政總裁不但要顧及營收成績，更要兼顧環境、社會及治理上的投入。」做得好不但有利其生意發展，有機會吸引更多客戶，甚至吸引更多投資，減低風險的同時有利公司的長遠發展。

　　提倡及執行減碳等可持續發展策略，可算是該公司的核心價值。Jean-Pascal指公司過去十多年快速成長，尤以亞洲地區增長最快，而在研發的投入亦相繼續加。

研發靠近市場 回應需要

　　有別於一些跨國公司，研發都集中於總部完成，反而重視研發要靠近市場，盡快回應市場需要，故在內地、印度、歐美及美洲都有研發基地，「適應、速度及敏捷等元素，相當重要。」

　　除了研發要在地，該公司在營運上也採用多中心模式（multi-hub）管理，在香港、巴黎及波士頓建立三大管理中心。他指香港在地理上是亞洲的中心點，同時靠近發展迅速的內地，是中國與西方的橋樑，亦是國際金融中心；而深圳及發展中的大灣區，亦有不少知名科企，對不少風投機構有吸引力。故公司仍然相信，香港是重要的營運中心選址。

　　私人銀行「不易做」，這個話題不時出現在各大媒體及網絡上。

瑞銀財富管理香港區及東南亞市場主管及董事總經理錢文琳表示，其管理重視團隊協作，且要夠正面。（曾耀輝攝）

　　在行內工作逾30年的瑞銀財富管理香港區及東南亞市場主管及董事總經理錢文琳早前接受專訪時坦言，近幾年做金融業頗辛苦，從業員需要更多靈活應變兼具彈性。她亦更重視團隊的協作，自己亦發揮更多正能量。

　　能晉身私人銀行工作，一直都是不少精英的夢想，少點聰明才智及鬥心，也難以留下。錢文琳30多年前由培訓生做起，成為終身職業。「以前認為自己也是想做銷售工作，但做了（管理層）之後，才發覺這個才是我最大的天賦。」目前，她帶領的團隊有逾百人。

　　經歷過金融風暴、沙士及金融海嘯，還有新冠疫情，可算風浪見盡。她指私人銀行是「對人」的行業，不懂得跟人相處的很難待下去。做銷售時要跑業績，錢文琳指自小被培訓為重視競爭，在工作上絕對有鬥心。但經歷過去10年的管理層生涯，她將Competition（競賽）變成Collaboration（協作），鼓勵團隊互相幫助。「也有三、四年，我跟個團隊講我們不用想Competition，應該換另外一個C，是Collaboration。」她相信，團隊互相合作，一起吸外邊的市場，才可以贏更多。

發掘團隊意見領袖 帶動改變

　　改變團隊心態不容易，她的方法一來是以身作則，二來是要令團隊明白新改變帶來的好處。「盡量不要用『恐懼』，因為只是短線有效，真心自己想做才長久。」但她會用一本簿，記下各同事尤其是她旗下的其他「領袖」如market head，如何、何時做好協作的工作。「在適當的時候告訴他們，我記得你有做，這很好啊。若老闆也不記得他們做了甚麼好事，他們更加不會再做。」

　　同時，她會在團隊中尋找一些可造之才當Opinion Leader（意見領袖），可以來自不同的級別，花多點時間來培養他們，令他們成為小團體內的influencer（影響者），拉動身邊的同事一起改變。如早幾年推動同事向客戶推廣可持續發展投資，也有用到。

　　談到金融業界近年的改變，錢文琳坦言「頗辛苦」，銀行界亦更重視盈利。「我們的績效指標（KPI）也改變了，變了好大程度看Growth Factor（成長因素）。」簡單來說，無論團隊成員的業績有多大或多少，每年都要有增長。

　　錢文琳亦明白，要帶領好團隊，不是要受每個人歡迎的popularity，而是要夠正面（Positivity）：「我行入公司就要Positive，無論有甚麼逆境，無論事件是外來的，還是公司派下高難度任務，又或個市不好，也要夠正面。」

信任同事團隊 忌高高在上

　　要團隊不斷成長，除了思想要夠正面，同事間相互合作外，團隊成員最好各有所長且能夠得以發揮。「我不忌才，我要被『叻人』圍著，我覺得這是很緊要。還要讓同事知道，你知道這方面很厲害，未來就靠他。我每次有這方面的難題就會問他，因為你比我更懂。」要「叻人」得以發揮，錢文琳指最忌微觀管理，要相信同事及團隊。

　　「我們是夥伴，我不是老闆，我不是高高在上，是跟你一起拼搏的人。」