職場

　　企業意外事件層出不窮，加上社交媒體推波助瀾，成為高層以至公關部門的夢魘。

企業顧問機構Hilburg-Malan創辦人、主席兼行政總裁Alan Hilburg觀察到，本港企業在應對危機欠缺準備，有企業高層向他說，手上的應對計劃已是10年前訂立。

　　危機處理專家Alan Hilburg指出，大半危機個案實屬可預測事件，卻因管理架構等問題，令前線無法滙報實況。當事件發生時，第一原則是緊守企業核心價值，維持企業運作，以免外界對企業的信任進一步受損。

　　當企業遇到大麻煩，包括產品有誤、前線員工犯錯、應對失當，後果可大可少，稍一不慎醜態便深入民心。惟專為企業提供危機處理建議的顧問機構Hilburg-Malan創辦人、主席兼行政總裁Alan Hilburg指出，大部分所謂危機，並非完全無法預測。「以聯合航空事件為例，地勤會拖走乘客，很難想像是純屬員工突發行為。」

　　他認為，普遍企業並不積極事前準備危機應對方案，至出事時就花費更多工夫。「西方有個說法是『屋頂有破漏，要趁晴天修理』，但很多企業就算明知有問題，會推說反正現在晴天，不必急，但一下雨問題就出現。」而且危機的傷害不但事涉直接支出，更包括公眾信任受損，要花更多時間才能重建。

做好預測 加快即時反應

　　Alan進一步指出，當下大部分企業忽略了危機處理的要點：守護公司核心價值。他解釋，企業運作根本是在於它怎樣實現核心價值。例如航空公司，就是要將客人安全送抵目的地；產品公司，就要提供安全可靠的產品。管理層要清楚辨認公司價值所在，並傳達至公司上下，當出現危機時，便由這些價值去指引，作出合適決定。「Value除了是名詞，更希望企業將價值當成動詞一樣，實踐出來。」

　　他認為，企業可依據公司業務去預測各種可能漏洞。「20世紀，企業常訂定5年計劃；到21世紀，企業要每年都有計劃，反應更快，並確保追上今日的情況。」預測的目的並非要未卜先知，但要能讓全公司上下能認清業務關鍵之處，充分練習，當遇事時可即時反應（responsive），「投資到防範風險，比起出事時應對的成本低得多！」

　　Alan又認為，亞洲普遍公司的應變計劃，有如駕駛時只望倒後鏡，而非望著前路。他認為在訂定危機方案時，依次有4件事要保持：1. 業務持續；2. 品牌信任；3. 品牌信徒（advocates）；4. 既有領導文化。他認為，決策者向公眾展示公司的個性（character），重要性更甚於行動本身。

培養員工 敢於說出真相

　　此外，Alan特別提到，亞洲傳統文化鼓勵尊重上級，或令企業危機處理亂上加亂。他舉2013年韓亞航空一艘客機於三藩市所發生的致命空難為例：「副機長或因出於尊重，未有就航速過低警告機長，賠上乘客性命。」他強調，負責任的亞洲區企業須培養員工，敢對有權者說出真相。

麥肯錫中國區主席倪以理表示，疫情下他培養了玩風帆的興趣，人變得更有耐性。在等待風來的時候，思考更多可能性。（馮漢柱攝）

　　疫情逾3年，香港經歷百年一遇的挑戰。麥肯錫中國區主席倪以理接受專訪時表示，香港不能再活在過去的成功之中：「未來5年是另一時代的開始，看我們能否好好把握及轉身。」

　　中、上環一帶，過往街上一舖難求，現在卻不難見到吉舖、商廈招租。疫情肆虐逾3年，確實為香港經濟帶來一定程度的打擊。幸好近來開始對外通關，而對內地的通關在即，市場氣氛好轉。

　　倪以理在專訪中多次提到，對香港前景有信心，強調未來幾年對香港，尤其是香港的企業發展甚為重要。關鍵是企業要轉身快，做到準備迎接通關後的新時代。

　　然而，終於盼到與內地通關，但不等於一切就會回到疫情前，他形容香港企業未來幾年將面對「增長的挑戰」：「過去某程度上是『增長尋找香港』，自由行來香港，外資經過香港、來港上市，香港可說是一個受惠者。」他相信未來本港企業要主動走出去尋找增長機會，絕不能內循環，要嘗試外邊不同的機會及失敗，機會可能來自大灣區、一帶一路或其他市場。

經營模式 推崇微型跨國企業

　　無論走去甚麼市場，在全球政經比過去動盪的環境中，倪以理強調港企要變得更靈活。他甚推崇「micro multi-national」概念，即是微型的跨國企業。以往大家對跨國企業的印象是大公司有很多部門，好多外籍人士，在每個地方都很有規模。「但今時今日，有很多較敏捷的企業，設計師可以在印度，編程人才在深圳，市場可能在美國。」在不同技術及平台的支援下，不同規模的企業都可以有多變的經營模式。

　　倪以理強調，本港企業要認真重新思考營運模式，而香港需要發展再工業化，是不容置疑。「比較高端的，或用機械、機械人比重較高的，再融合香港某一些研發，都好有機會。」

　　他指世界各地很多成熟的國家如美國及德國，甚至新加坡，都有自己的工業化，但所採取的營運模式，再工業化的內容要適應各地的勞工環境及成本架構。

港必須再工業化 與研發融合

　　除了較長遠的再工業化，近期將與內地通關的機遇，港企亦不能「坐著等機會」。他相信，通關後的香港也未必即時回到疫前情況，皆因這幾年已經變了很多。「不少企業沒有想得那麼多、清楚，沒有去研究在後疫情時代的新常態下，增長是從何而來，與過往的增長點有何不同。如未來內地遊客的期望，會有甚麼改變。」他又強調，未來幾個月不應只是等待，應準備如何迎合通關後的新時代、思考未來的契機是甚麼。「這個改變很多企業都未必能完全掌握，有些企業可能對後疫情想得太遠，而未有時間去想以上的事情。」

留住人才 要有遠景看到前景

　　要能好好迎接新時代的到來，倪以理相信企業如何找到、留住人才，相當重要。「新世代的上班族，期望與我們過去很不同，他們對於企業的核心使命感、價值觀的要求也相當高。」人才短缺時，僱主比較被動，更需要在「出糧」之外，為員工帶來其他「價值」。他提議企業要做好幾點，一要有明確的遠景，二要重視社會價值，三要讓員工看到前景。

　　然而，對於現時流行遙距工作、在家工作，倪以理有一定的保留，相信如何執行要因應行業變化。「尤其對一些年輕的同事，我們重視Learn from doing，很多時要在師徒環境中，才可以順利學習，如看著上司如何面對客人，通過觀察才會明白，這些是在家工作做不到的。」

　　事實上，要應對新時代的營商、人才管理的變化，對企業營運者來說是「千頭萬緒」。倪以理坦言，未來企業將面對更複雜及更具挑戰的營運環境：「香港過往有很多管理人才，但領導人不多，現在更需要具領導能力的人才，帶領大家走入『陣痛』，創造更美好的將來。」

　　然言，他感慨香港過往太易成功，一些公司的領導人在很成功的環境中長大，適應了原本的一套，轉身時很難適應或認同新時代的需要。「過去幾年香港轉身較慢，但近幾年算是急起直追，希望藉住這股動力，能夠跑上來，這是我期望能夠見到的。」