職場

　　新冠肺炎去年起在全球蔓延，在嚴格邊境管制及防疫隔離政策下，空中交通幾乎停擺，航空業對於突如其來的衝擊，面臨極大考驗。

　　在航空業重挫的情況下，新加坡航空（新航）香港區就迎來全新領導人，盼以「新人事新作風」，拆解疫情帶來的營運威脅，並帶領員工走出疫情陰霾。

在新加坡航空服務20年的楊志耀（Wilson），近日接手港澳區業務，成為新航香港區總經理。

　　在疫情困境下接手港澳區業務的新航香港區總經理楊志耀（Wilson），早於2001年加入新航，先後在不同部門及職位工作過，當中包括曾獲委派往日本中部（名古屋）、南韓及英國等地擔任管理工作，也於新加坡總部的商業科技、公司策劃及空中服務員等部門工作，來港前主要負責管理新加坡市場的企業銷售事務。

不同崗位學習 知悉員工需要

　　曾於超過10個不同部門及地方工作的Wilson，推崇靈活性及適應能力的領導方式。不少人對於內部職務工作輪調都會抗拒，面對不確定的未來職涯會產生極大的不安全感。需適應各部門工作風格，且面對新工作，勢必要投入更多的精神與心力。但Wilson強調，自己熱愛這種工作模式，而這種方式也反而令他有更強的靈活性。

　　畢業於會計及金融管理系的Wilson，頗為欣賞這種內部職務工作輪調方式，讓他有機會不斷接觸其他業務，保持對工作的新鮮感，更可說是獲益良多。「在不同崗位工作，遇到的挑戰也不同，除了可更了解不同部門員工的需要，也讓我學到不少之前在學校未學過的事情。」他補充，公司會提供與相關部門培訓，及有足夠時間讓他們去理解不同部門的需求及運作方式，進而能全盤了解整體組織，以及讓員工積累更多的工作經驗。

楊志耀提到，為保障旅客與機組人員的健康安全，該企也有特定的健康守則及安全措施。（受訪者提供圖片）

　　Wilson舉例，他曾在空中服務員部門工作約兩年，當時可了解空中服務員面對客戶時遇到的困難外，也能得知各國客戶的旅遊習慣和需要。他坦言，對於管理層來說，要能夠貼地理解客戶需求，才可較易制定合適的營運政策。他透露，香港旅客與其他地區旅客相比，較追求良好的服務態度及安全性。

多與團隊溝通 激發創新想法

　　疫情爆發後，整個航空市場生態也變得不一樣，不能再堅持傳統的經營手法。被問到在疫情下上任，壓力會否更大？Wilson笑稱：「如果說沒有壓力是騙你的。」他又指，在航空界工作多年，從未面對過如是次疫情般嚴重的威脅，並直言目前市場情形仍不容樂觀。「除了新冠肺炎，還有傳染力更強的Delta變種病毒，根本難以預測何時才可恢復正常。」

　　Wilson強調，自己從不走「Monopolize」（獨佔者）路線，採取開放式管理政策，一直相信要與團隊加緊溝通，才會激發更多創新想法，面對疫情帶來的挑戰。

　　他坦言，香港的員工團隊都是「寶藏」，每個人的工作能力都相當高，加上他們對於香港業務的認識比他更深，所以他都會謙卑地向員工請教並作出討論，希望能夠從中多聽員工的意見，制定合適的政策，一起度過這段不穩定的時刻。

　　航空業向來都極受大環境左右，911襲擊、新冠疫情等，都令不少航空公司陷入困境。每次黑暗時刻來臨，亦是考驗領導者智慧的時候。

達美航空行政總裁巴斯琴（右）早前出席Adobe年度峰會時，分享在疫情期間如何應對挑戰。（曾曉汶攝）

　　達美航空（Delta）行政總裁巴斯琴（Ed Bastian）多次通過考驗，他大膽變革、願意聆聽，引領公司渡過各種危機。他坦言「看到自己的努力帶來成功，就算多辛苦，一切都值得。」

　　2020年爆發新冠疫情，乘客消失得無影無蹤，可算是近年來對航空界最毁滅性的打擊。在達美航空工作超過25年的巴斯琴，日前出席Adobe Summit 2024時憶述，在航空界工作多年，疫情帶來的影響是從未見過，遠超2001年911事件重創美國航空業的情況。

　　據悉，當時達美航班訂位呈現負數，即取消行程的顧客，比預定新行程的顧客還要多，航班亦不斷削減，導致營收銳減。巴斯琴坦言，「那是我職業生涯和個人生活中最艱難的3年。」前景充滿不確定性，巴斯琴沒有選擇停下腳步，亦從未對公司發展失去信心，反而激發他立志要做好領導者角色的本能。

以行動證明 非隨口「以人為本」

　　他當時意識到擔任領導並不是負擔，而是帶給他很大的力量，「當時每天早上起床，就很想與團隊一起拯救公司。」巴斯琴回想，疫情爆發影響了人與人的交流，但作為一間提供服務體驗的公司，絕不能因此忽略溝通，而且要對正在發生的事情保持一定的透明度。他決定讓團隊致電給大企客戶以及休閒旅遊人士，了解他們的想法。當時不少旅客認為就算有戴口罩、航空公司加強了清潔，坐在陌生人旁邊依然感到不放心。

　　在聆聽意見後，他決定率先採取禁止銷售客機中間座位的政策，為求讓旅遊人士更放心，「當刻做這個決定，也是為了長遠的計劃。希望讓更多旅客知道，我們確切聆聽他們的意見和想法，以行動展示，並非隨口說說是『以人為本』。」他亦坦言，雖然在禁售中間座位後，可銷售的座位數目較其他航空公司少9%，但營收卻依然比競爭對手的平均營收高出12%。而推薦者分數（Net Promoter Score）也飈升至歷史新高，這對於顧客的忠誠度帶來很大幫助。

　　此外，他在疫情期間作出許多具戰略意義的決策，為長遠發展準備。例如不斷優化機隊，讓大量的飛機退役，同時又購買大量全新的飛機、預備在機上安裝免費WiFi等計劃，盡力在疫情後期的「報復性旅遊」浪潮中爭奪客戶。正因如此，達美航空在後疫情時期的恢復力較高，2022年創造了佔整個美國航空業50%的利潤。

棄半年薪酬省成本 不遣散員工

　　大型組織面對困境，依然能夠快速變革應對，在挑戰過後又能快速再次復甦彈起，巴斯琴歸功於團隊的努力。他坦言：「沒有團隊的努力就甚麼都不是，集體出擊才是最大的力量。」他補充，從最高管理層到基層員工，每個成員都應該受到重視。所以他在疫情期間，甚至和公司董事會成員放棄了6個月薪酬以節省成本，亦不願意遣散員工。因為他一直深信，自己要做的是把整個世界連接在一起，而不是造成分離。