職場

　　一班人坐在一起，有做到公司副主席高層，稱太子女為二小姐，叫太子仔做大官。稱謂方式如舊式家庭的所謂「下人」稱呼主人一樣。

　　人家千萬年薪喎，「畀我都制啦。」

　　那些人當然亦是有能力的，否則也坐不上那個位置。

　　問題是：「使唔使呀！」

　　或者於我而言，不但只說「使唔使」，甚至是看不起他們。

　　我十分明白自己的事業發展，如果願意放低身段的話，或者會好很多……或者。

　　但自己不是那種人，壓根兒講不出口。不要說甚麼老細英明神武，更不要叫大官二小姐了，連跟那些人一起吃飯也感到無癮，又如何上位呢？

　　所以讀這篇文章的讀者，你想學三招兩式上位的話，對不起，幫不到你。

　　即使只教了幾年書，也見盡主任對校長唯唯諾諾，校長對校監唯命是從。許多人都沒有個性，甚麼都是「老校說」（教長話）。

　　轉達校監指示校長命令時，活像傳真機，完全沒有表情；目的就是希望令老師不用細問，總之跟著做便是。

　　更不要說那些想上位做主任的人，和主任埋堆，一副全心全力模樣，就是等夠了年資升做主任，跳級又跳bar，人工三級跳。

　　至於政策於學生是否有益、於同事是否有幫助，並不重要。重要是校長想做，下面的主任即使不想做，也不會說半句。反正真正落手落腳去做的，只會是上堂節數多、負責工作多的老師。

　　那些主任美其名負責安排工作，實際是卸責。

　　這些人雖說從事教育工作，更多是名利中人。教中文的講陶淵明淡泊名利，追尋桃花源，自己則追名逐利，建立自己的勢力圈。

　　認識我的朋友直接說，你就肯定不會啦。

　　當然啦，我連吃飯也懶得和他們同枱；當然，他們也不會喜歡和我吃飯，可能十分討厭我。

　　從中國文化角度看，我是十二分不圓滑。中國人做人處世以外圓內方最佳，令人舒服；我則外方內圓，令人不安。

　　當我批評別人「使唔使」時，或許他們也送我一句「使唔使呀」。

　　日立的家電產品可謂家傳戶曉，隨著該集團與土耳其家電生產商攜手設立合資公司，香港日立在2021年革新為「阿奇立克日立家電（香港）」（下稱日立家電），也為公司決策和企業文化帶來變革。

阿奇立克日立家電（香港）社長本多洋認為，居高者更要尊重他人，不斷向他人學習。（曾耀輝攝）

　　見證企業踏上新里程的阿奇立克日立家電（香港）社長本多洋坦言，該企視領導力為DNA，員工較以往更具決策能力。除重視培育管理人才外，也重視協作，驅使團隊間互相激勵及成長。

　　日立環球生活方案株式會社與阿奇立克（Arçelik）於2020年攜手設立合資公司，共同營運日本以外之全球生活家庭電器業務，而原本為人熟悉的香港日立也隨之在2021年迎來改革並正式更名。

　　本多洋坦言，在成為合資公司後，該企由傳統的日本公司，變成更國際化的跨國企業。「相比以往由日本總公司領導，現時該企具備更大的決策能力，員工有更多領域來拓展能力、發展職涯，如可獲更多海外工作機會、培訓等。」

目標為本 與各部門緊密溝通

　　他續指，日立家電以「領導力DNA」為企業文化核心，高度重視賦權和協作，優先考慮永續發展、挑選和管理人才，以滿足公司不斷變化的需求。透過領導力計劃、研討會等措施培養人才，為自我發展和成長提供機會。

　　由於深信每個人的領導潛力，能夠在員工協作之際，藉互相啟發、學習和激勵發揮出來，這亦驅使該企提倡及專注於共同設定目標、建立一致的未來願景、共同成長等5大培養領導力關鍵要素（見表）。

　　至於如何實際做到公司上下一心兼共同成長，本多洋則表示「目標為本」尤其重要，當遇上新挑戰時，有共同目標才能迎難以上。故此必須保持與各部門主管緊密溝通，「經常詢問他們的意見，向其闡述目標及目的，給予他們前進的指引。我亦經常這樣問自己，好讓大家能保持一致。」

　　此外，本多洋同時深信教無常師，所有人都可以成為自己的老師。「員工對香港人的生活方式比我所認識的要好得多；不僅是生活方式或知識經驗，即使是初級人員也有深厚的產品經驗。」因此必須尊重他人，不恥下問。

更具前瞻性 最大限度賦權

　　作為公司掌舵人，他又坦言，期望成為他人眼中值得信賴的領袖。惟自己亦非完人，也需要他人的支持，故冀以合作方式帶領團隊，並強調其角色主要是以最大限度地賦權，讓團隊相互理解和信任，讓他們發揮所長。

　　他續指，「我必須比我的團隊更努力，不是只坐在辦公室或只專注於當下的事，而是要更努力和具前瞻性地了解市場變化，展示我的熱情，才能感染其他人。」