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11/03/2024

辦公室博弈論 | 做決定應該為公司利益著想還是為自己?別將自己置於危險之地!職場中如何保持中立兼自保?

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  辦公室內的博弈是互動的。一個人做出來的選擇,無可避免地與其他人的選擇相互影響。

 

  老闆也好,上司也好,有甚麼意圖,都不會隨便宣之於口。

 

  例如他計劃鏟除主管 A 時,心目中必定已有替代人選,可以是A的副手 B 。當他正準備時,B 可能因不同理由而未能即時接手,他會把計劃延後,等待 B 可以接手的時機。

 

  當然,他又可以把計劃延後,尋找另一個人;這人可以是公司內的B,亦可以是公司外的 C 去接替 A;甚至有可能打消了鏟除 A 的念頭;更極端的情況是因為不滿意B 不聽話接手,而先把 B 除掉。

 

  曾經有個做Sales做得不錯的人,在面臨上司之間的辦公室權鬥時,以為可以置身事外。

 

  Johnny的上司Maggie是Sales的部門主管,與公司新來的總經理Paul不咬弦。Johnny是Top Sales,但管理能力低下,工作甩甩漏漏,不過總是開到單取得生意。即使背後要公司後勤和其他同事花力氣去成事,始終Top Sales就是Top Sales。

 

  總經理阿Paul看業績已經知道,於是想以Johnny取代Maggie做Head。

 

  Johnny 知道自己位置穩,卻害怕直接向總經理負責,希望有上司Maggie以作緩衝。他的做法未免一廂情願,亦缺乏政治智慧。

 

  在Paul 和Maggie的博弈中,Johnny意圖保持中立,甘願扮演被動角色。他的「價值」已經逼近Maggie,令總經理不得不拉攏他成為自己的籌碼。

 

  總經理Paul在公在私,當然希望以 Johnny 來取代阿 Maggie,所以 Johnny 是不可以置身事外的。

 

  Maggie愛出風頭,卻攞不到生意;而且管理混亂,喜歡駡人。總經理逐個Sales見,都問同一問題,就是對Maggie的看法。很明顯是搜集Maggie所有「罪證」,而Johnny的說辭極有可能是壓垮Maggie最後一根稻草。

 

  Johnny 可以不在總經理面前說個人對Maggie的看法,卻不能不以公司角度出發,甚至昧於事實,說Maggie 是難得的好上司。

 

  他的做法是把自己置於一個危險之地。究竟他是為公司利益著想還是為了自己?

 

  總經理不得不重新考慮 Johnny 的價值。不錯,他是Top sales,卻為了個人利益而維護Maggie這個公司將清除的目標。他是真傻還是扮蠢?

 

  真的傻就顯見他沒能力坐上這個位置,扮蠢則是不可饒恕的錯誤了。不管是真是假, Johnny 肯定得不到總經理的重用了。

 

  結果,總經理第一個開除的竟然是Johnny,而Maggie卻留了下來。

 

  Johnny 只根據自身利益和喜好行事,沒考慮到他的說法對公司有何影響。他不在Maggie身上踩多腳,是厚道;他亦可以保持沉默,不摻和;但總不能顛倒黑白,說Maggie是好上司,同事愛戴。這是背離現實,而且反映他自私一面。

 

  辦公室的博弈論是通過選擇最佳行動來獲得最大利益,或把傷害減至最低;而利益應該是公司利益先行,不應該只為了自己。

 

08/05/2024

日立家電企業文化核心:領導力DNA!公開培養人才5大要點!社長︰最大限度賦權讓團隊相互理解信任

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  日立的家電產品可謂家傳戶曉,隨著該集團與土耳其家電生產商攜手設立合資公司,香港日立在2021年革新為「阿奇立克日立家電(香港)」(下稱日立家電),也為公司決策和企業文化帶來變革。

 

阿奇立克日立家電(香港)社長本多洋認為,居高者更要尊重他人,不斷向他人學習。(曾耀輝攝)

 

  見證企業踏上新里程的阿奇立克日立家電(香港)社長本多洋坦言,該企視領導力為DNA,員工較以往更具決策能力。除重視培育管理人才外,也重視協作,驅使團隊間互相激勵及成長。

 

  日立環球生活方案株式會社與阿奇立克(Arçelik)於2020年攜手設立合資公司,共同營運日本以外之全球生活家庭電器業務,而原本為人熟悉的香港日立也隨之在2021年迎來改革並正式更名。

 

  本多洋坦言,在成為合資公司後,該企由傳統的日本公司,變成更國際化的跨國企業。「相比以往由日本總公司領導,現時該企具備更大的決策能力,員工有更多領域來拓展能力、發展職涯,如可獲更多海外工作機會、培訓等。」

 

目標為本 與各部門緊密溝通

 

  他續指,日立家電以「領導力DNA」為企業文化核心,高度重視賦權和協作,優先考慮永續發展、挑選和管理人才,以滿足公司不斷變化的需求。透過領導力計劃、研討會等措施培養人才,為自我發展和成長提供機會。

 

  由於深信每個人的領導潛力,能夠在員工協作之際,藉互相啟發、學習和激勵發揮出來,這亦驅使該企提倡及專注於共同設定目標、建立一致的未來願景、共同成長等5大培養領導力關鍵要素(見表)。

 

 

  至於如何實際做到公司上下一心兼共同成長,本多洋則表示「目標為本」尤其重要,當遇上新挑戰時,有共同目標才能迎難以上。故此必須保持與各部門主管緊密溝通,「經常詢問他們的意見,向其闡述目標及目的,給予他們前進的指引。我亦經常這樣問自己,好讓大家能保持一致。」

 

  此外,本多洋同時深信教無常師,所有人都可以成為自己的老師。「員工對香港人的生活方式比我所認識的要好得多;不僅是生活方式或知識經驗,即使是初級人員也有深厚的產品經驗。」因此必須尊重他人,不恥下問。

 

更具前瞻性 最大限度賦權

 

  作為公司掌舵人,他又坦言,期望成為他人眼中值得信賴的領袖。惟自己亦非完人,也需要他人的支持,故冀以合作方式帶領團隊,並強調其角色主要是以最大限度地賦權,讓團隊相互理解和信任,讓他們發揮所長。

 

  他續指,「我必須比我的團隊更努力,不是只坐在辦公室或只專注於當下的事,而是要更努力和具前瞻性地了解市場變化,展示我的熱情,才能感染其他人。」

 

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