職場

　　疫後航空業人才需求大增，惟業界屢遇人手不足的挑戰。覆蓋全球七大洲的公務機營運商維思達（Vista）表示，縱然外圍經濟環境未如理想，在去年仍堅持投資於員工培訓，包括負責安全把關的「飛機醫生」、機師及機組人員；另進行大規模機隊翻新，策略地運用部分現金流，為迎接疫後商機增添靈活性。

　　培訓充足人手有助提升航班頻密度及穩定性，與提升客戶體驗及黏著度等息息相關。Vista創始人兼主席Thomas Flohr表示，集團上下有約4,400名來自世界各地的精英團隊，向會員提供服務。

Vista創始人兼主席Thomas Flohr表示，為持續擴展全球版圖，分別大力投資於人才、科技及基礎設施，以改善服務質素。（Vista圖片）

　　同時，由於比原定計劃提早完成機隊的翻新和升級，進一步提高服務水平之餘，亦大幅增加可用飛機數量。「在2023年，儘管面臨重大的經濟變化和複雜的地緣政治不確定性，我們仍然在所有市場中，成功實現雙位數增長。」

Vista針對機艙服務 掌控質素

　　為確保每次飛行中保持始終如一的「超凡服務」，去年建立內部管理機制，除了針對培訓3類人才：機件維修人員、機師、機組人員，應對需求，還有針對機艙服務等範疇，以便更有效掌控機隊和機組人員的安全、質素和運用。

　　在促進行業未來發展，培育新一代公務航空業人才方面，則與大西洋飛行訓練學院（Atlantic Flight Training Academy）推出機師指導計劃。

　　據Vista透露，作為業務整合的一部分，早前被收購公司的所有機組人員均已完成維思達的培訓，「並將加入由超過4,400名同事組成的環球團隊，在每次飛行中為會員提供協助。」

　　公務機市場為航空業其中一個重要細分領域，據《2024年全球公務機市場報告》（Global Business Jet Market Report 2024）指出，2024年全球商業噴氣式飛機市場規模約為26.9億美元（約210億港元），預計至2031年將達到約32.2億美元（約252億港元）。

公務航空集團維思達（Vista）去年的飛行時數創新高，全球會員飛行時數達20萬小時，錄得17％增長。（Vista圖片）

　　Vista首席財務官Charlotte Colhoun表示，去年一方面集中提升整體業務的各個範疇，以推動營運效益；另一方面把過程中衍生出來的現金流用作全球機隊翻修，以提升機隊的服務水平。

翻修飛機多5成 提升服務效益

　　其中，策略地運用部分的自由現金流推進最大規模的機隊翻新計劃，增機隊效益及機件效能，並且提前完成。

　　在2023年共翻修93架飛機，比原定計劃多出50%，預計在2024年第一季度完成整合，將其標誌性的銀色和紅色飛機總數擴充至230架；在全球基礎建設方面，還在美國和歐洲多個地區建立了7個專業維修中心，加強內部維修能力，藉此提高飛機的飛行速度、靈活性及交付水平。

　　航空業向來都極受大環境左右，911襲擊、新冠疫情等，都令不少航空公司陷入困境。每次黑暗時刻來臨，亦是考驗領導者智慧的時候。

達美航空行政總裁巴斯琴（右）早前出席Adobe年度峰會時，分享在疫情期間如何應對挑戰。（曾曉汶攝）

　　達美航空（Delta）行政總裁巴斯琴（Ed Bastian）多次通過考驗，他大膽變革、願意聆聽，引領公司渡過各種危機。他坦言「看到自己的努力帶來成功，就算多辛苦，一切都值得。」

　　2020年爆發新冠疫情，乘客消失得無影無蹤，可算是近年來對航空界最毁滅性的打擊。在達美航空工作超過25年的巴斯琴，日前出席Adobe Summit 2024時憶述，在航空界工作多年，疫情帶來的影響是從未見過，遠超2001年911事件重創美國航空業的情況。

　　據悉，當時達美航班訂位呈現負數，即取消行程的顧客，比預定新行程的顧客還要多，航班亦不斷削減，導致營收銳減。巴斯琴坦言，「那是我職業生涯和個人生活中最艱難的3年。」前景充滿不確定性，巴斯琴沒有選擇停下腳步，亦從未對公司發展失去信心，反而激發他立志要做好領導者角色的本能。

以行動證明 非隨口「以人為本」

　　他當時意識到擔任領導並不是負擔，而是帶給他很大的力量，「當時每天早上起床，就很想與團隊一起拯救公司。」巴斯琴回想，疫情爆發影響了人與人的交流，但作為一間提供服務體驗的公司，絕不能因此忽略溝通，而且要對正在發生的事情保持一定的透明度。他決定讓團隊致電給大企客戶以及休閒旅遊人士，了解他們的想法。當時不少旅客認為就算有戴口罩、航空公司加強了清潔，坐在陌生人旁邊依然感到不放心。

　　在聆聽意見後，他決定率先採取禁止銷售客機中間座位的政策，為求讓旅遊人士更放心，「當刻做這個決定，也是為了長遠的計劃。希望讓更多旅客知道，我們確切聆聽他們的意見和想法，以行動展示，並非隨口說說是『以人為本』。」他亦坦言，雖然在禁售中間座位後，可銷售的座位數目較其他航空公司少9%，但營收卻依然比競爭對手的平均營收高出12%。而推薦者分數（Net Promoter Score）也飈升至歷史新高，這對於顧客的忠誠度帶來很大幫助。

　　此外，他在疫情期間作出許多具戰略意義的決策，為長遠發展準備。例如不斷優化機隊，讓大量的飛機退役，同時又購買大量全新的飛機、預備在機上安裝免費WiFi等計劃，盡力在疫情後期的「報復性旅遊」浪潮中爭奪客戶。正因如此，達美航空在後疫情時期的恢復力較高，2022年創造了佔整個美國航空業50%的利潤。

棄半年薪酬省成本 不遣散員工

　　大型組織面對困境，依然能夠快速變革應對，在挑戰過後又能快速再次復甦彈起，巴斯琴歸功於團隊的努力。他坦言：「沒有團隊的努力就甚麼都不是，集體出擊才是最大的力量。」他補充，從最高管理層到基層員工，每個成員都應該受到重視。所以他在疫情期間，甚至和公司董事會成員放棄了6個月薪酬以節省成本，亦不願意遣散員工。因為他一直深信，自己要做的是把整個世界連接在一起，而不是造成分離。