職場

　　香港出名工時長，工作壓力大。在職場上，讓打工仔「樂在工作」，長遠有效為企業帶來創造力及生產力。

　　早年曾擔任可口可樂旗下Happiness Institute（快樂研究所）主席的Silvia Garcia，憑著多年來提倡打造正向的工作氛圍，並成功幫助品牌提升業績，被業界公認為建立高效愉快工作環境的專家。她認為：「打造快樂文化絕對是一種競爭優勢。」有助面對動盪、混亂且難以預測的經營環境。

　　社會正踏上疫後復常之路，同時考驗一眾企業領袖，如何在危機中把握情緒的力量，將團隊過去積壓已久的消極情緒轉為積極情緒，讓員工有動力，協力為營收貢獻。

快樂營銷專家 提倡正向領導

　　Silvia Garcia在2006年加入可口可樂，擔任環球營銷總監及集團旗下Happiness Institute主席。除了帶領傳播及營銷工作取得成就，令品牌傳遞開心、快樂的感覺更深入民心，亦有提倡正向領導和負責改革企業文化。她由世界商業論壇到在地企業均有接觸，並且投入演講工作。

　　過往她曾與不少企業及世界風雲人物合作，例如不丹首相、正向心理學之父Martin Seligman，以及世界快樂報告編者Jeffrey Sachs等。

　　早前Silvia Garcia獲邀來港，出席香港貿發局舉辦的MarketingPulse論壇，並分享在工作應用「快樂科學」的技巧。她在論壇上所分享的心得，主要利用其豐富的神經營銷學（Neuron Marketing，見表）知識以及引用科學研究，揭示「快樂」如何幫助企業深得消費者的心。

3大重點 先從公司內部改變

　　她提到有3大重點：1.由公司內部開始改變，學習快樂，無論對客戶、員工等，都可建立更良好的關係；2.不能對負面情緒「避而不談」；3.了解受眾情緒，為其帶來正面影響。

　　根據哈佛最受歡迎的快樂工作學，快樂的定義包括正向心態及情緒，如歡樂、激勵、有希望、娛樂感、感恩、自豪等。她認為，必須由個人層面開始改變，將快樂視作氧氣罩（oxygen mask）一樣，首先為自己戴好，再給予他人。

　　實踐時，不少人可能誤以為該理論是指對負面情緒避而不談，或是容易忽略及掩蓋負面情緒，導致「負能量」隨之升高，問題亦積少成多。因此，她解釋：「僅僅擺脫負面情緒是不夠。」而那種快樂也不是教人要擺出一張笑臉而已。她補充，還要通過感受、了解是甚麼負面情緒，才能針對地改善，以正向情緒面對，思考新的想法，才可以帶來前行希望。

　　航空業向來都極受大環境左右，911襲擊、新冠疫情等，都令不少航空公司陷入困境。每次黑暗時刻來臨，亦是考驗領導者智慧的時候。

達美航空行政總裁巴斯琴（右）早前出席Adobe年度峰會時，分享在疫情期間如何應對挑戰。（曾曉汶攝）

　　達美航空（Delta）行政總裁巴斯琴（Ed Bastian）多次通過考驗，他大膽變革、願意聆聽，引領公司渡過各種危機。他坦言「看到自己的努力帶來成功，就算多辛苦，一切都值得。」

　　2020年爆發新冠疫情，乘客消失得無影無蹤，可算是近年來對航空界最毁滅性的打擊。在達美航空工作超過25年的巴斯琴，日前出席Adobe Summit 2024時憶述，在航空界工作多年，疫情帶來的影響是從未見過，遠超2001年911事件重創美國航空業的情況。

　　據悉，當時達美航班訂位呈現負數，即取消行程的顧客，比預定新行程的顧客還要多，航班亦不斷削減，導致營收銳減。巴斯琴坦言，「那是我職業生涯和個人生活中最艱難的3年。」前景充滿不確定性，巴斯琴沒有選擇停下腳步，亦從未對公司發展失去信心，反而激發他立志要做好領導者角色的本能。

以行動證明 非隨口「以人為本」

　　他當時意識到擔任領導並不是負擔，而是帶給他很大的力量，「當時每天早上起床，就很想與團隊一起拯救公司。」巴斯琴回想，疫情爆發影響了人與人的交流，但作為一間提供服務體驗的公司，絕不能因此忽略溝通，而且要對正在發生的事情保持一定的透明度。他決定讓團隊致電給大企客戶以及休閒旅遊人士，了解他們的想法。當時不少旅客認為就算有戴口罩、航空公司加強了清潔，坐在陌生人旁邊依然感到不放心。

　　在聆聽意見後，他決定率先採取禁止銷售客機中間座位的政策，為求讓旅遊人士更放心，「當刻做這個決定，也是為了長遠的計劃。希望讓更多旅客知道，我們確切聆聽他們的意見和想法，以行動展示，並非隨口說說是『以人為本』。」他亦坦言，雖然在禁售中間座位後，可銷售的座位數目較其他航空公司少9%，但營收卻依然比競爭對手的平均營收高出12%。而推薦者分數（Net Promoter Score）也飈升至歷史新高，這對於顧客的忠誠度帶來很大幫助。

　　此外，他在疫情期間作出許多具戰略意義的決策，為長遠發展準備。例如不斷優化機隊，讓大量的飛機退役，同時又購買大量全新的飛機、預備在機上安裝免費WiFi等計劃，盡力在疫情後期的「報復性旅遊」浪潮中爭奪客戶。正因如此，達美航空在後疫情時期的恢復力較高，2022年創造了佔整個美國航空業50%的利潤。

棄半年薪酬省成本 不遣散員工

　　大型組織面對困境，依然能夠快速變革應對，在挑戰過後又能快速再次復甦彈起，巴斯琴歸功於團隊的努力。他坦言：「沒有團隊的努力就甚麼都不是，集體出擊才是最大的力量。」他補充，從最高管理層到基層員工，每個成員都應該受到重視。所以他在疫情期間，甚至和公司董事會成員放棄了6個月薪酬以節省成本，亦不願意遣散員工。因為他一直深信，自己要做的是把整個世界連接在一起，而不是造成分離。