人口眾多的中國，存在巨大的內需巿場，但是商家要從顧客口袋裏掏錢仍非易事。營銷策略失誤，即使是「全球老大」也會被無情邊緣化。2月22日，全球最大家用電器和電子產品零售集團——「百思買」（Best Buy）上海徐家匯店突然停止營業，並宣布關閉全部在華零售自有品牌門店，令人多少有點意外。

　　在全球電器零售市場上，商家通常按「商業地產模式」或「經銷商模式」運作。前者，以本土家電零售商「國美電器」、「蘇寧電器」為代表。零售商租下商場，然後將商場區域分割轉租給不同的家電製造商，製造商派員在商場促銷，商場收取租金，並從製造商的銷售額中提取一定的比例作為利潤。一般來說一個5千平米的商場，第一年大概投入500萬港幣即可開張營運。

　　後者，以跨國家電零售商「百思買」為「龍頭」，憑藉其雄厚的資金，自置物業，通過規模採購低價買入製造商產品，然後在商場內用自有員工加價銷售，零售商賺取買賣差價。同樣規模門店，第一年至少需要投入3000萬港元的現金。這種高成本模式的成功，須有高銷售和高毛利的巿場條件配合。十多年前，「百思買」憑藉雄厚的資金和新型零售模式，一舉擊敗「電路城」（Circuit City），奪得美國電器連鎖的「老大」地位。

　　近五年來，「百思買」一心想在中國重新成功演繹美國的「新商業模式」，徹底改寫中國家電連鎖市場的競爭格局。但是中國不是美國，「百思買」在美國巿場戰勝對手的運營模式，對於中國市場價格敏感型的用戶而言，似乎有點超前和奢侈了。

　　作為「生活方式」型零售商，「百思買」以體驗式消費和中高端家電為賣點，為顧客提供知識型增值服務，從而與顧客建立親密聯繫。強調「顧客體驗」固然是好事，但這種銷售方式「叫好不叫座」。內地消費者在購買電器前通常會「貨比三家」，價格是他們的考慮重點。結果，更多的顧客只是跑到「百思買」去感受新產品，而購買決策時，往往會因為覺得價格不夠便宜而選取別家。因此「百思買」曾將徐家匯店作為「經銷商模式」的試點，打算在盈利水準達到美國總部的要求後快速複製，但徐家匯店卻始終沒能達到盈利預期，為「百思買」敗走麥城打下伏筆。

　　儘管2009年，「百思買」全球銷售額創下450億美元新高，約合3135億人民幣，比「國美電器」和「蘇寧電器」當年銷售額之和的1.5倍還多。但自2006年進入中國後，「百思買」只開出了7家自有門店，重金收購的五星電器也只開出了30多家新店，而同期，本土競爭對手「國美電器」新開門店350家，「蘇寧電器」門店增加421家，「百思買」在中國的業務擴張及速度遠較競爭對手遜色是不爭的事實。

　　畢竟是國際家電連鎖巨頭，「百思買」決不會輕易言敗，根據「百思買」公布的最新發展規劃，至2012年其全資控股的「五星電器」門店將增至210家左右，經營區域將拓展到七省區之外。「百思買」通過「五星電器」角逐中國市場，本來就存在獨創的「家電顧問」差異化競爭力，結合引進「百思買」在無偏見導購服務的經營理念，提供配件及產品組合和先進的會員制等零售業方面的優勢，應可具可觀的行業競爭力。

　　相信經過改良的新的經營模式能融入中國本土，提升中國消費者的購物體驗，讓消費者享受更專業、更周到、更放心的服務，也樂見「百思買」在中國的巿場「東山再起」。

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