23/10/2015
樂視馮幸:當造風者 非追逐風口
第一個吃螃蟹的人可能是壯士,也可能是智者,樂視作為內地互聯網行業獨樹一幟的企業,一直是那個第一個吃螃蟹的人。
樂視移動總裁馮幸進入樂視一年多,每一天的工作都令他興奮,坦言樂視將成為職業生涯的最後一站。
自今年4月樂視進軍手機行業,樂視稍顯抽象的「生態戰略」邁出走向現實的標誌性一步,為樂視的「完美棋局」增加勝算。
統領樂視手機業務的樂視控股高級副總裁、樂視移動總裁馮幸,去年離開工作20年的聯想加入樂視,開始人生第二次冒險,告誡自己「要做造風者,而非追逐風口的人」。
去年7月,馮幸加盟樂視擔任手機業務掌門人,今年5月,正式開售「樂視超級手機1」及「樂Max」兩款手機,3個月已經售出100萬部。「小米當年推出手機第一年是30萬台」,馮幸以同為互聯網手機代表的小米手機銷量作對比,但他仍認為這個成績差強人意,「跟我預期有差距,要知道過去在聯想我每天可以賣出1,000部手機,當然這還需要過程。」
在加入樂視前,馮幸是聯想集團副總裁、MIDH(Multimedia, Internet and Digital Home,移動互聯和數字家庭)中國業務部總經理,自1994年開始已在聯想20年,在其任內,聯想手機在中國市場排名第2,全球位列前3名。
做包不做饅頭 「有餡才是賣點」
樂視移動總裁馮幸指出,樂視是一個全新業務模式,要不斷改變和創新。樂視體育取得未來3季香港英超轉播權,引來全城熱話。
馮幸提到,樂視開創「生態手機」先河,意即以「內容+平台+應用+終端」生態理念為核心,將手機以成本定價,「樂視並不是靠手機賺錢,而是打造手機生態服務平台,通過服務費來支撑收入。」他說,這將是手機業務模式的巨大轉變,目的就是要迅速擴大用戶規模,而且保持用戶黏性,獲得長期服務性收入。
事實上,樂視自從打出「生態戰略」旗幟,就從視頻網站向「軟件+硬件」轉型,同時發力研發手機、電視、汽車等多個終端產品,當中,手機作為普及率最高的終端屏幕,無疑是樂視最重要的硬件產品。
馮幸認為,當今手機領域分為兩大派別,一是以強大製造業技術為核心的「傳統製造派」,有強大的硬件設計生產能力及專利技術,三星、華為是代表;另一派則是以樂視為代表的「互聯網生態派」,利潤不來自硬件,而是來自服務。他比喻說:「傳統派做的是饅頭,樂視做的是包子,因為有餡料才是賣點。」
效力聯想20年 「離開就是冒險」
不過,去年剛加入樂視時,他曾認為還有第3個派別,即「互聯網營銷派」,主要是改變傳統銷售和市場路徑,以互聯網銷售和傳播為主,但盈利模式仍是靠硬件利潤為主。而去年也是互聯網手機正值風口時期,相較於其他傳統科技公司高管跳槽至互聯網公司,馮幸選擇獨樹一幟且備受爭議的樂視,被外界認為是一次冒險。
談及離開效力20年的聯想加入樂視,馮幸稱:「離開就是冒險,無論去哪裏,那為甚麼不做一個開創者?」
無風豬會摔死 飢餓營銷失效
去年內地互聯網圈最火的一句話是「站在風口上,豬也能飛起來」,但馮幸並不認同,「風過去之後豬還是豬,甚至是摔死的豬,所以一定要做造風者,做自己會飛得起的雄鷹。」
他說,今年以來,互聯網營銷派的手機企業業績普遍下滑,這說明互聯網營銷並不是核心競爭力,中國用戶對飢餓營銷、網絡熱點營銷已經麻木,「我認為『互聯網營銷派』已經不存在了。」
事實上,馮幸的冒險精神並不是在樂視首次被激發,在他31年的職業生涯中,始終追逐行業前沿。1984年開始,他在體制內的科研所進行軍事通訊研究,這在當時幾乎是通訊最尖端領域,而1994年,他「下海」進入聯想,先後負責運營商渠道、智能手機業務和雲服務,每一次都走在風口前面。
作為一個「傳統製造派」的代表人物進入樂視,馮幸坦言,在加盟之初能夠感到自身的「傳統基因」與「互聯網基因」激烈碰撞,他舉例,樂視強調內容和終端的『化學反應』,經常會有針對某一項目來進行跨部門合作,成立臨時項目組,「我以前對『項目』的概念是很空的,覺得做不成事情,但樂視的每一個項目都是實實在在的,在無序之中很有成效。」
進入樂視一年有餘,馮幸仍覺得每一天的工作都令他興奮,他也坦言,樂視將會成為他職業生涯的最後一站,「樂視是一個全新的業務模式,這就要求你要不斷地改變和創新」,他說,他從來不給自己適應期,而是加入之後就立即融入,參與創新,「互聯網時代是快速換代的,每時每刻都在變化,去年剛加入時,樂視的CP2C(Customer Planning to Customer,全流程直達用戶)模式是1.0時代,我進入後還在學習,馬上就到了2.0,這次在香港發布3.0,所以我發現互聯網空杯心態(即想學到更多學問,先把自己想像成空的杯子)不可行,在這裏不是學習,而是要共同創造。」
Source: HKET
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