樂視馮幸：當造風者 非追逐風口

　　第一個吃螃蟹的人可能是壯士，也可能是智者，樂視作為內地互聯網行業獨樹一幟的企業，一直是那個第一個吃螃蟹的人。

樂視移動總裁馮幸進入樂視一年多，每一天的工作都令他興奮，坦言樂視將成為職業生涯的最後一站。

　　自今年4月樂視進軍手機行業，樂視稍顯抽象的「生態戰略」邁出走向現實的標誌性一步，為樂視的「完美棋局」增加勝算。

　　統領樂視手機業務的樂視控股高級副總裁、樂視移動總裁馮幸，去年離開工作20年的聯想加入樂視，開始人生第二次冒險，告誡自己「要做造風者，而非追逐風口的人」。

　　去年7月，馮幸加盟樂視擔任手機業務掌門人，今年5月，正式開售「樂視超級手機1」及「樂Max」兩款手機，3個月已經售出100萬部。「小米當年推出手機第一年是30萬台」，馮幸以同為互聯網手機代表的小米手機銷量作對比，但他仍認為這個成績差強人意，「跟我預期有差距，要知道過去在聯想我每天可以賣出1,000部手機，當然這還需要過程。」

　　在加入樂視前，馮幸是聯想集團副總裁、MIDH（Multimedia, Internet and Digital Home，移動互聯和數字家庭）中國業務部總經理，自1994年開始已在聯想20年，在其任內，聯想手機在中國市場排名第2，全球位列前3名。

做包不做饅頭 「有餡才是賣點」

樂視移動總裁馮幸指出，樂視是一個全新業務模式，要不斷改變和創新。樂視體育取得未來3季香港英超轉播權，引來全城熱話。

　　馮幸提到，樂視開創「生態手機」先河，意即以「內容＋平台＋應用＋終端」生態理念為核心，將手機以成本定價，「樂視並不是靠手機賺錢，而是打造手機生態服務平台，通過服務費來支撑收入。」他說，這將是手機業務模式的巨大轉變，目的就是要迅速擴大用戶規模，而且保持用戶黏性，獲得長期服務性收入。

　　事實上，樂視自從打出「生態戰略」旗幟，就從視頻網站向「軟件＋硬件」轉型，同時發力研發手機、電視、汽車等多個終端產品，當中，手機作為普及率最高的終端屏幕，無疑是樂視最重要的硬件產品。

　　馮幸認為，當今手機領域分為兩大派別，一是以強大製造業技術為核心的「傳統製造派」，有強大的硬件設計生產能力及專利技術，三星、華為是代表；另一派則是以樂視為代表的「互聯網生態派」，利潤不來自硬件，而是來自服務。他比喻說：「傳統派做的是饅頭，樂視做的是包子，因為有餡料才是賣點。」

效力聯想20年 「離開就是冒險」

　　不過，去年剛加入樂視時，他曾認為還有第3個派別，即「互聯網營銷派」，主要是改變傳統銷售和市場路徑，以互聯網銷售和傳播為主，但盈利模式仍是靠硬件利潤為主。而去年也是互聯網手機正值風口時期，相較於其他傳統科技公司高管跳槽至互聯網公司，馮幸選擇獨樹一幟且備受爭議的樂視，被外界認為是一次冒險。

　　談及離開效力20年的聯想加入樂視，馮幸稱：「離開就是冒險，無論去哪裏，那為甚麼不做一個開創者？」

無風豬會摔死 飢餓營銷失效

　　去年內地互聯網圈最火的一句話是「站在風口上，豬也能飛起來」，但馮幸並不認同，「風過去之後豬還是豬，甚至是摔死的豬，所以一定要做造風者，做自己會飛得起的雄鷹。」

　　他說，今年以來，互聯網營銷派的手機企業業績普遍下滑，這說明互聯網營銷並不是核心競爭力，中國用戶對飢餓營銷、網絡熱點營銷已經麻木，「我認為『互聯網營銷派』已經不存在了。」

　　事實上，馮幸的冒險精神並不是在樂視首次被激發，在他31年的職業生涯中，始終追逐行業前沿。1984年開始，他在體制內的科研所進行軍事通訊研究，這在當時幾乎是通訊最尖端領域，而1994年，他「下海」進入聯想，先後負責運營商渠道、智能手機業務和雲服務，每一次都走在風口前面。

　　作為一個「傳統製造派」的代表人物進入樂視，馮幸坦言，在加盟之初能夠感到自身的「傳統基因」與「互聯網基因」激烈碰撞，他舉例，樂視強調內容和終端的『化學反應』，經常會有針對某一項目來進行跨部門合作，成立臨時項目組，「我以前對『項目』的概念是很空的，覺得做不成事情，但樂視的每一個項目都是實實在在的，在無序之中很有成效。」

　　進入樂視一年有餘，馮幸仍覺得每一天的工作都令他興奮，他也坦言，樂視將會成為他職業生涯的最後一站，「樂視是一個全新的業務模式，這就要求你要不斷地改變和創新」，他說，他從來不給自己適應期，而是加入之後就立即融入，參與創新，「互聯網時代是快速換代的，每時每刻都在變化，去年剛加入時，樂視的CP2C（Customer Planning to Customer，全流程直達用戶）模式是1.0時代，我進入後還在學習，馬上就到了2.0，這次在香港發布3.0，所以我發現互聯網空杯心態（即想學到更多學問，先把自己想像成空的杯子）不可行，在這裏不是學習，而是要共同創造。」