【華為之道三之一】「顧客夢想」成核心價值 研發重培養用戶習慣

 

　　從深圳板田的隱世民企，到全球領先的ICT(信息與通信)巨擘，誕生於1987年的華為，儼然一本「現代企業治理+明日科技先驅」的教科書。五眼聯盟圍堵、加國拘捕風波、出口管制禁令……去年底至今，隨著美國以重奪5G控制權為核心的科技冷戰愈見埋身，以低調聞名的「教父」任正非自1月起頻頻於媒體發聲，加上過往活躍於內部的各式文件，「華為之道」足以是引人探究。

 

華為無哲學，唯以客戶為中心

 

　　剛剛過去的5月底，身處漩渦中心的華為，最新上線一部名為《悟空》的豎屏電影。主角小男孩不顧一切、跋山涉水進城看電影的經歷，像極了不知天高地厚的悟空，亦似宣示32歲的華為「回到最初，尋找未來」的決心。

 

　　從2.1萬元起家的交換機「二道販子」，到5G「無可比擬的領導者」，要探究華為的成功心法，不得不提及被任正非稱為「值一個億」的《華為基本法》。

 

　　這部歷經三年、八易其稿制定而成的文件，將華為的「核心價值觀」定義為在電子信息領域「實現顧客的夢想」；「基本目標」則是「以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。」

 

 

憑藉「將培養用戶習慣作為消費者業務的戰略根基」，華為P30系列甫一發布就驚艷全球。

 

 

　　就在上月，任正非面對內媒「華為管理哲學精髓是什麼?」的提問時亦稱，華為沒有哲學，如果說華為有哲學，就一點「以客戶為中心，為客戶創造價值」。即使面對外媒「其他國家擔心你在黨和公司之間如何分配忠誠?」的尖銳提問，任正非仍強調，「我忠誠於客戶。」

 

集中彈藥量，猛攻「城牆口」

 

　　「以客戶為中心」6個字聽來簡單，可是又如何實踐、並將產品成功轉換為價值?對此，通訊兵出身的任正非以「城牆口」和「范弗里特彈藥量」來形容華為的主攻目標和競爭策略。

 

　　所謂「范弗里特彈藥量」出自韓戰，范弗里特是當時美軍第八集團軍司令，曾以不計成本對上甘嶺實施連日密集轟炸而著稱。對華為而言，此策略意味著集中力量(彈藥)，猛攻自己能突破的地方(城牆口)，從而取得機會窗的優勢。

 

　　任正非上月於訪問時指，圍繞「疏導信息流量」，華為這三十年都對著同一個「城牆口」衝鋒；炮擊這個「城牆口」的「彈藥量」，現在是每年200億美元的研發。不過他曾澄清，「范弗里特彈藥量」不是用在開發上，而是用在未來方向上，且未來方向一定要有邊界，「收窄戰略面，聚焦在針尖領域，才不會與別人產生利益衝突」。

 

　　除了「城牆口」，他還有一套「長短板」理論。他上月就指，華為只做長自己這塊板，然後再拼一塊別人的長板，這樣拼起來就是一個高桶了。「為甚麼要自己變成一個完整完美的人?完美的人就是沒用的人。」

 

任正非指，圍繞「疏導信息流量」，華為這三十年都對著同一個「城牆口」衝鋒。

 

 

研C&C08奠通信王國基石

 

　　從第一台小型模擬空分式用戶交換機HJD48，到第一台數字程控交換機C&C08，無人能想像華為集中全部資金和人力孤注一擲，日以繼夜開發自主品牌產品的艱辛。C&C08項目堪稱華為通信王國的奠基石，據稱在1993年該項目成功前，任正非不惜借高利貸給工程師支薪，更曾稱，「這次研發如果失敗，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。」

 

　　C&C08體積小、價格低、功效高、組網靈活，考慮到中國農村等發展中國家市場外接電纜所處的環境異常復雜，更特別具備防雷擊功能。1994年，C&C08萬門機在江蘇邳州正式入網，隨即橫掃中國電信市場。

 

　　但任正非並不滿足，更無視當時包括AT&T等交換機巨頭都將40萬門(用戶數)設置為程控交換機的最大容量，膽粗粗指，中國人口規模和密度遠高於國外，須將技術規劃至100萬門。

 

　　此後，華為推出支持百萬門的C&C08　128模塊，最終榮登全球銷量最大的交換機品牌，從此奠定華為以客戶為先的技術型發展路線。

 

初入手機業務，模仿式創新挫

 

　　技術攻關固然體現華為的「狼性文化」、「床墊文化」，但如何後來居上並非靠蠻幹亂撞。以2011年進軍手機業務為例，從最初的貼牌機到超越蘋果成為全球第二大發貨量手機品牌，奇蹟的背後仍是以用戶需求為導向，並從「模仿式」創新到「顛覆式」創新。

 

從模仿式創新到顛覆式創新，華為6月剛剛發布搭載麒麟810晶片的NOVA5四鏡頭手機系列。

 

 

　　早在2010年蘋果推出跨時代的Iphone　4時，華為的手機業務仍徘徊於ODM白牌運營商訂製階段。2011，任正非、余承東(現消費者事業群CEO)、郭平(現華為副董事長)等在被稱為「遵義會議」的三亞會議拍板，全面建立自有手機品牌，並砍掉低端業務，主力拓展中高端產品。但2012年4月推出的P1卻叫好不叫座。

 

　　「超薄」、「雙核」，作為高端系列的P系列第一代，可謂攬盡當時熱點。但「超薄」賣點很快被更薄的VIVO X1超越；同為「雙核」，2999元的售價並不具競爭力。P1據稱全年僅賣出50萬部，遠遜同年9月推出、但年底銷量已逾2700萬部的iPhone 5。

 

下決心做好使用量最大的功能

 

　　「高配硬件+高定價」並不等於高端品牌，華為手機經歷P1、D2等得不償失作品後，終於在2013年迎來轉機。當年推出的P6，厚度僅6.18毫米猶勝iPhone 5，但官方售價僅2688元。而「美，是一種態度」的宣傳語，成功建立與消費者的價值認同。

 

　　就在當年，華為通過市場調研，最終將手機用戶需求聚焦「積極掌控者」和「時尚先鋒」兩大高端群體。面對五花八門的手機功能及應用，任正非2014年時就指，要以客戶需求為中心，以用數學方法來分析人類信息需求的軌跡，「在最終用戶使用量最大的功能這塊，下決心做好。」此後，無論2015年的Mate 8、2016年的P9，還是上月揭盅的P30，都日益奠定華為的高端和黑科技地位。

 

　　而他3月出席消費者事業群大會時則稱，要持續研發投入，將培養用戶習慣作為戰略根基。「實現信息社會的標準有很多，但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網、用我們設備的一種習慣，這個習慣根深蒂固到了人們的生活中，你們就有了戰略地位，就有了戰略生根、紮根的地位。」

 

一文睇晒任正非論「客戶的重要」

 

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*　客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶。

--2006年企業內刊發文《天道酬勤》

 

*　優質資源要向優質客戶傾斜。甚麼是優質客戶?給我們錢多的就是優質客戶。

--2013年無線業務會議紀要

 

*　在應用上，我認為還是要以客戶需求為中心，客戶需求應該有個正態分布規律，可以用數學方法來分析人類信息需求的軌跡。在最終用戶使用量最大的功能這塊，我們要下決心造好。

--2014年與消費者事業群午餐會講話

 

*　你們那只是把產品銷售出去，沒有幫助客戶怎麼去賺錢。客戶應該在哪塊投資，把高價值區域做厚，不做低價值區域……我們要幫助戰略伙伴實現價值。

--2015年3月運營商事業群？報會講話

 

*　基於客戶需求研究未來3-5年的問題，要有現實主義，離開現實主義不能活的。基於客戶需求導向來投資決策，明確做甚麼樣產品、產品做成甚麼樣、甚麼時候做出來。

--2016年在巴塞隆納世界通信大會講話

 

*　你要賺人家口袋的錢、你要讓人家感覺喜歡你，才能把錢掏出來，否則你就是強盜。

--2017年冬季達沃斯接受內媒集體訪問

 

*　要持續研發投入，將培養用戶習慣作為消費者業務的戰略根基。

--2019年3月於消費者事業群大會講話

 

*　華為沒有哲學……如果說華為公司有哲學，就一點「以客戶為中心，為客戶創造價值」……我們不會通過傳播解決，還是通過給客戶提供優質服務來解決我們的形象。

--2019年5月接受內媒集體訪問

 

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撰文:俞瑾

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